天同证券薪酬体系设计报告

天同证券薪酬体系设计报告致天同证券董事会2002年03月18日惠悦顾问公司北京办事处目录：总目录一、天同发展概况二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算惠悦顾问公司简介全球最知名人力资源咨询公司之一起始于美国，50多年的历史。联合总部设在美国的华盛顿及英国的雷盖特已在纽约证交所上市，股票代码WW在36个国家设立了90多家办事机构，拥有5,800多名专业咨询顾问提供全方位咨询服务：专业从事人力资源、保险精算、财务、薪酬福利、组织有效性、员工沟通、退休计划及风险管理方面的咨询工作中国地区有北京、上海、香港、台北4个分支机构，200多名员工惠悦证券业咨询项目经验(依时间次序)兴业证券企业人力资源管理改革项目证券业薪酬福利调查南方基金企业人力资源管理改革项目鹏华基金证券基金业薪酬福利调查天同证券企业人力资源管理改革项目华夏基金企业高层管理岗位定价项目行业员工数现状解决方案惠悦证券业咨询项目经验(例)兴业证券股份有限公司证券700现有组织结构无法满足未来发展的需要缺乏系统的职等体系薪资与市场水平相比缺乏竞争力，难以吸引和保留人才缺乏绩效考评制度奖金平均分配进行了企业结构分析，依照业务策略设计新的组织架构用惠悦因素评分法进行职位评估针对选定的国有证券公司进行薪资调查设计了全司薪酬架构及确定整体薪酬水平绩效考评体系的建立行业员工数现状解决方案惠悦证券业咨询项目经验(例)南方基金管理有限公司基金80公司管理制度不健全缺乏系统的职等体系薪资层次不明，水平差距不大缺乏有效的激励机制没有绩效考评制度缺乏规范的招聘流程提供国际上的先进经验，帮助完善了部分管理制度用惠悦因素评分法进行职位评估，建立了科学标准的职等体系设计了全司薪酬架构及确定各层次员工薪酬水平激励机制的健全中高层长期激励机制的建立绩效考评体系的建立招聘流程的改进国内同业市场信息收集•2001年6月、10月分别组织了两次证券基金业薪资调查•覆盖了国内较有影响力的30余家券商•标准岗位的薪资数据及薪酬结构•基本反映了国内证券行业薪资普遍状况参加调查公司名录(部分)兴业证券中信证券大鹏证券长江证券联合证券浙江证券天同证券闽发证券申银万国平安证券光大证券西南证券南方证券金华信托博时基金大成基金鹏华基金嘉实基金南方基金银华基金国际同业市场信息收集•惠悦北美分公司1999年组织•北美地区投资类金融行业的薪资调查活动•对229家美、加公司的各类岗位的薪资水平及构成情况进行调查•基本反映了北美地区证券行业薪资普遍状况•中国最大的资料库下载目录：目录一、天同发展概况二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算天同发展概况•国内大型的综合类券商•资本金20.36亿元•工作人员总计1800余人•在全国30余个城市拥有70余家分支机构•进行了企业合并项目之后，需要在全公司范围内进行人力资源管理体系的重新整合及规范目录：目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算天同薪资结构现状薪资结构不符合国内券商的一般做法基本工资结构固定：浮动=4：3市场情况天同现状基本工资结构固定：浮动=1：2天同薪资结构现状(续)固定工资水平与天同市场地位不符固定工资整体水平市场情况天同现状固定工资水平在调查中的位置高管层固定工资平均水平高管层固定工资现行平均水平天同薪资结构现状(续)浮动工资的变动幅度太大券商普遍的浮动水平力度市场情况天同现状天同现行的浮动水平力度对员工实际收入的影响对员工实际收入的影响(以前年度变动幅度)天同薪资结构现状(续)薪资增长幅度偏低券商近年的普遍增长情况市场情况天同现状天同证券近三年的平均增长率市场薪酬调查(2001)050000100000150000200000250000300000350000400000012345678910111213141516171819P75P25P50P90天同固定薪酬曲线现有薪资状况对公司的影响员工的薪资满意度低•员工普遍反映薪资总体水平低•集中认为固定工资部分太低，不适应行业要求现有薪资状况对公司的影响(续)员工流失率较为严重•中、高层及关键岗位员工流失较为严重•我们了解的一些原因：薪资待遇差；固定水平低；缺乏相应福利目录：目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利计划长期激励薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门公司的需求：通过员工创造价值–吸引–发展–专注和使用–承诺、忠诚、主人意识–保留业绩优异者（优胜劣汰）员工的需求：个人成就积累财富工资有竞争性有安全感全面薪酬的挑战：平衡公司和雇员的利益公司员工外在激励...可用金钱量化.如:–基本工资–激励工资短期长期福利退休医疗津贴内在激励...无法用金钱量化，如：–公司文化及社会认同度–工作满意度–拥有完成工作的工具–学习新技能的机会–施加影响的机会–人文环境好–团队成员很棒–职业发展的机会市场趋势减少：固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴增多：与业绩挂钩的浮动工资股票吸引新人才强调主动性非传统计划“家长式”“商业式”虽然内在激励在当前的人力资源管理中所占的地位越来越重要，但外在因素，尤其是货币薪酬仍然是吸引、留住人才最为重要的原因薪酬体系设计目标符合公司整体经营战略需要保证公司的薪酬水平对外具有竞争性保证公司的薪酬体系对内具有公平性提供薪酬决策的管理工具=+薪酬构成基本公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴变动薪金非固定补贴税前薪金总额业绩奖金可能挣得的--与业绩相关有保障的--与职等相关薪酬体系设计整体思路固定薪金变动薪金职位分析/能力分析岗位评估/匹配业绩结果等级架构/职位基准设计薪酬结构奖金结构经营战略人力资源策略薪酬理念薪酬组成/市场比较薪酬系统长期运营结果长期激励方案股票期权/递延现金目录：目录一、天同发展概括二、天同证券现有薪酬体系分析三、薪酬设计的基本理念四、设计方案五、成本估算薪酬改革目标与市场接轨，保持一定程度的水平企业长期发展的要求，持续经营的保证提高全体员工的工作积极性吸引、保留及激励关键员工惠悦设计的前提与高管层的访谈；对公司的实际了解•天同的市场发展设想•天同的未来人才战略–人才在公司内部相对地位的确定–人才的市场上水平定位的确定–人才发展序列的构成–薪资组成结构的确定惠悦设计的前提(续)对国内、国际券商的了解•国内券商薪资市场化的定位水平•薪资构成及相关比例确定的设计思路•关键岗位的薪酬水平定位--市场中位值以上•薪酬结构的调整--按照券商普遍方法进行•工资总额的控制--增幅不宜过大确定的设计过程吸引、激励、保留最好的员工对外有竞争性，对内相对公平固定工资、奖金所有岗位的固定工资与市场一定分位比较人力资源目标/战略薪酬理念薪酬组成市场比较设计曲线1,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000Level1Level2Level3Level4Level5Level6Level7Level8Level9Level10Level11Level12Level13Level14Level15Level16Level17Level18Level19Level20员工薪酬分为固定工资、奖金（短期激励）、递延奖金（长期激励）三部分：•固定工资是根据员工的工作岗位不同，在完成日常工作的前提下可以获得的薪酬补偿•奖金是根据员工当期业绩表现给予的当期奖励•递延奖金是为了激励约束中高层管理人员及部分业务骨干而设计的，当期不分配，计入个人帐户，一定期限后（3年）分配薪资总体的设计总收入组成总收入岗位固定薪资长期激励(针对中高管理层)短期激励岗位固定奖金岗位业绩奖金特别基金薪资总体的设计(表格)该比例构成矩阵的特点：•整体分等：按照天同等级评估的结果进行分类，保证了公司内部员工由于岗位性质相异造成的不同定位•各薪资部分构成比例：–该比例参考了国际上一些较大型跨国公司的内部薪资体系制度，其数据构成经过一定的调整以适应天同的特有情况–固定薪资部分的比例构成参考了国外金融业调查的普遍规律：越低层员工其固定部分收入占的比重越大•长期激励比例：强调了对公司关键员工(中高层管理人员及部分特殊技术人员)的保留及激励作用薪资总体的设计(表格)典型的薪资总额构成(某跨国大型企业)股票期权业绩奖金601525502525352540406030703070职位总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员基本工资北美调查趋势:业务部门收入构成(无等级5的数据)北美调查趋势:研发部门收入构成北美调查趋势:交易部门收入构成固定工资的设计原则外部竞争性市场通行做法行业惯例现代薪酬管理趋势内部公平性工作性质部门分工岗位含金量公司现状固定工资分20等88级173档，采取混合分位设计。根据各层次员工的工作责任、难度及人才的稀缺性，将员工划分为四个层次：高管层（董事长--总监，16--20等）按市场水平90分位设计；中层管理人员及部分业务骨干（10--15等）按75分位设计；重要岗位员工（5--9等）按50分位设计；一般员工（1--4等）按25分位设计固定工资的设计惠悦等级1-4等5-9等10-15等16-20等市场水平定位25分位50分位75分位90分位各层带宽50%50%50%50%市场数据分位选择50分位75分位25分位90分位混合分位1-4等5-9等10-15等16-20等•高层管理人员：董事长、总裁、常务副总裁、主管业务部门的副总裁、主管管理部门的副总裁、主管业务部门的总监、主管管理部门的总监•业务部门人员(含技术序列)：投资银行、证券投资部、资产管理部、债券业务部、研究所、国际业务部•管理部门人员：董事会办公室、人力资源总部、计划财务总部、计划财务总部、办公室、电脑总部、稽核监察总部、法律事务总部、登记结算总部、经纪业务总部•分支机构人员：分公司/管理总部、营业部、服务部固定工资的设计(续)分系统进行评定：根据天同的现状及我们对证券业现有的了解，我们按照评定对象的不同性质划分了四类，相应的反映在四张薪资矩阵图上部门划分主体业务部门辅助业务部门职能管理部门投资银行、证券投资部、债券投资部、资产管理部、分公司、管理总部登记结算部、法律事务部、稽核部、电脑部、(董事会办公室)、研究所、国际业务部经纪业务总部、人力资源部、计划财务部、办公室职能定位工作分工职责性质奖金(短期激励)的设计绩效奖励部分发放的基本原则是以员工在本考核期内业绩合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资及自身岗位定等作为发放奖金水平的参考依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量短期激励构成及比例岗位固定奖金5%员工可以固定拿到业绩奖金75%员工根据绩效表现拿到特别基金20%总裁或有关委员会根据各部门全年表现进行特别奖励业绩奖金75%特别奖金20%岗位固定奖金5%奖金分配示意图递延奖金(长期激励)的设计•递延奖金是奖金的一部分，目的是对中高层管理人员及业务骨干进行长期激励和约束•根据工资管理权限，递延奖金采取分级管理的办法，公司只对高层管理人员和各单位总经理实施长期激励，各单位可视情况对部分业务骨干实施长期激励•对实施长期激励的人员，按应得奖金的70%当期兑现，30%作为递延奖金，当期提取，计入个人帐户，统一管理，根据业绩表现，三年后兑现北美调查趋势:全部现金收入与长期激励的比例关系全部现金长期激励年度实现额图例：本图反映出随着业务部门员工层级的不断提高，高层管理人员的长期激励部分占全部薪酬的比重显著增加北美调查趋势:全部现金收入与长期激励的比例关系全部现金长期激励年度实现额图例：本图反映出随着研发部门员工层级的不断提高，高层管理人员的长期激励部分占全