销售团队建设与管理（98P）

销售团队建设与管理1主讲：周捷2019.12课程概要第一部分:如何打造高绩效销售团队第二部分:如何选对人之销售人员甄选技法第三部分:如何做对事之销售人员管控技法第四部分:如何炼成钢之销售人员培育技法第五部分:如何留住心之销售人员激励技法23课堂共识手机请调到震动尊重其他学员发言参与越多收获越多课前思考我们在销售团队管理中有哪些难点问题？4第一部分:如何打造高绩效销售团队销售队伍通病6营销队伍鸡肋充斥好人招不来能人留不住业绩动荡难测带着客户跑销售动作混乱懒散疲惫病症原因7针对销售队伍的管理体系设计不当针对销售人员的培训、考核、激励不足针对销售活动的管理控制不够针对销售队伍的管理体系设计不当针对销售活动的管理控制不够不同的销售模式8针对公司客户或个人高端客户针对个人普通客户效能型效率型不同的销售模式个人普通客户公司客户/个人高端客户交易价值单笔价值较小单笔价值较大敏感要素价格便捷服务关系关系价值服务风险决策特征个体决策周期短个体动机+群体决策周期比较长营销策略拉动手段广告宣传网点促销推动手段行业口碑人员促销9销售团队的系统规划市场划分薪酬考核人员配置内部组织梳理流程设计目标如何建设销售团队11过程管理培训辅导激励考核甄选人才管理“效率型”团队的侧重点注重整体过程注重细节固化注重创造强势激励的氛围注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）12管理“效能型”团队的侧重点注重销售过程中的关键环节注重激发个性能力和创造力注重团队销售的整体配合注重长线和稳定的管理方式13第二部分:如何选对人之销售人员甄选技法讨论我们的投资顾问需要怎样的素质与能力？15规范的面试流程1、与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2、递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3、介绍此次招聘的基本程序；4、简要介绍公司及产品概况(标准话术)；5、介绍招聘职位的主要职责；6、核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7、提问（结构化面试--五类面试问题的使用）；8、最后留出时间让候选人提问；9、说明何时通知候选人的最终面试结果；10、说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11、感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。1617面试销售人员的六大误区自我陶醉强势扭转依赖培训以貌取人光环效应饥不择食面试甄选的六个维度1、Knowledge知识2、Skill技能3、Achievement业绩→经验4、Personality个性特质5、Motivation动机6、Value价值观18面试甄选的五类问题背景性题目意愿性题目情境性题目压力性题目行为性题目19面试案例分析招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。20一、背景性的问题请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？您在××公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。21二、意愿性的问题您为什么离开现在的公司？（追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。22三、情景性的问题客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。23四、压力性的问题您在××公司做客户经理时，一共有多少客户经理，您的业绩排名第几位？（追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能力、企图心。24五、行为性的问题能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？（追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。25STAR行为面试法26目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation避免无效提问的方法多问行为，少问观点；多问过去，少问将来。27过去的行为是未来行为的最好预言。——莫奈尔面试观察重点----非语言信号28面试甄选的常用测试方法角色扮演法案例分析法团队活动法心理测评法2930自我中心,心高气傲曾经辉煌,念念不忘闯荡江湖,历经苍桑内心压抑,行为反常经验甚少,劲头甚高价值紊乱,缺乏诚信哪些销售人员不能用？第三部分:如何做对事之销售人员管控技法32“市场～产品”财务目标的确定1、分析以往区域或客户群的组分贡献2、预测未来的区域或客户群市场变化量（增量或减量）3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场制定营销目标33Specific具体的Measurable可衡量的Agreed可接受的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的SMART原则34目标设定的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步制订符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步确定目标完成的日期第七步35目标设定的关键点与下属达成共识—有理有据（凭数字说话）36练习第一季度需完成公募基金和私募基金各5000万，如何将该目标分解给10位投资顾问。.37销售队伍日常活动管理表单销售例会述职谈话随访观察销售团队的过程管理管理表单设计要点:简单明了承前启后节点控制便于核查发现问题常用管理表单:1、过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志2、市场信息类:信息反馈表,竞争对手信息表,客户档案表,销售漏斗表38销售团队的过程管理常用管理表单销售管理表格过程控制类表单市场信息类表格季工作计划表月工作计划表周工作计划表工作日志竞争对手信息表客户档案表销售推进（漏斗）表早例会收集信息、群体激励夕例会收集信息、解决问题周例会解决问题、警示强调、培训研讨月、季例会解决问题、警示强调半年、年度例会表彰先进、解决问题、培训研讨专项例会解决问题、培训研讨销售例会的目标:销售团队的过程管理销售例会要点:会前有准备会中不跑偏主题控制,时间控制,批评控制会后有纪要41销售团队的过程管理随访观察要点:以销售人员为中心注意销售动作细节观察不要急于指点注意客户反应等细节必要时可单独出访42销售团队的过程管理述职谈话不能放过的五个问题:工作计划的完成情况和原因现有客户群和销售的推进状况竞争对手的最新动态下一步的工作计划和改进计划困扰销售人员的问题43销售团队的过程管理“效能型”销售队伍的管理侧重管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★要求程度很小晚例会★要求程度很小周例会★★★★★例会中的重点月例会★★★★阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪季度例会★★★粗分计划任务半年例会★★★目标沟通、分配任务专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪工作日志★★保持抽查、要求较少周计划★★★★表格中的监控重点月计划★★★把握每月的工作方向季度计划★★★把握每季度的工作方向客户档案表★★★★★客户信息的监控重点竞争对手信息表★★★★★竞争环境的监控重点客户推进表★★★★★具体大单项目的监控重点随访观察★★★★★控制、辅导项目推动的重点述职谈话★★★★★问题研讨、思想交流的重点管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★★★★激励士气晚例会★★★★及时发现解决问题周例会★★★例会中的重点月例会★★粗分计划任务季度例会★★粗分计划任务半年例会★★目标沟通、分配任务专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪工作日志★★★★★保持抽查周计划★★★★表格中的监控重点月计划★★★把握每月的工作方向季度计划★把握每季度的工作方向客户档案表★★★客户信息的监控重点竞争对手信息表★★竞争环境的监控重点客户推进表★★具体大单项目的监控重点随访观察★★★控制、辅导项目推动的重点述职谈话★★★问题研讨、思想交流的重点“效率型”销售队伍的管理侧重角色扮演测试您的生存能力！4647每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险实现目标在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任是一只猴子猴子管理法案例讨论客户经理刘明因销售业绩突出，晋升为杭州分公司销售部经理，他非常认真负责，每天都和下属的客户经理共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了客户经理强烈不满，毫无威信；客户经理团队一片散沙，杭州分公司业绩大幅跳水。1、您认为该现象主要是什么原因？2、您有何解决良策？4849猴子管理法自己的猴子自己负责，给思路多过给方法！要点：猴子在下属肩上所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！50要点：猴子在下属肩上员工工作主动性的5个级别：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，等到回答再做4、主动做，边做边汇报5、主动做，然后按程序汇报•消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。•减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。猴子管理法51检查与辅导1、明确问题“我想和你谈一下——问题”2、询问员工的想法“关于这个问题你认为主要是什么原因？”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的检查猴子管理法52猴子管理法管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越他们，如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！第四部分:如何炼成钢之销售人员培育技法54员工绩效方程式绩效方程式=知×愿×能×行培训的三种方式Education（教育）Training（训练）Learning（学习）55知识技能态度教育方式：培训“知识”“教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流。必须以考试方式来强化结果。56训练方式：培训“技能”“训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队建设。要互动比例。要反复演练。57学习方式：培训“态度”“培训方式”是改变员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。不过多讲解，员工自主学习的模式。员工自我改进、自我感悟。经理要以身作则，给员工表率作用。58销售主管培养下属主要方式根据下属的绩效表现,提供针对性培训；给下属布置明确的工作任务：5W2H；OJT—onthejobtraining工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为下属的专业教练。59培训相关工作重要性调查60参训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论倾听下属的职业发展目标.根据下属的绩效表现,找出需要加强的培训项目.培训前进行关于培训项目的沟通.培训后倾听他们的体会,协助下属制定目标和行动计划.检查目标的完成情况和绩效情况.发现问题及时辅导(OJT).鼓励下属间进行交流分享.61销售主管的培训相关工作62人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结案例：如何迎新人随岗辅导的天龙八步1、观察诊断2、还原行为3、询问起因4、分析后果5、展示建议6、说明原因7、分解指导8、练习固化6364公司为应对市场的剧烈变化，对现有工作程序和方法做出调整,因此制定了一系列方案,方案公布并实施一个月以后,还是有大部分员工的做事方式老是按照他们过去的工作方式.怎样做才能使员工心服口服的改变老的工作方式?按几个步骤来做会更有效?案例讨论651、观察员工工作中的困难；2、一段时间