目标管理-管理者应该掌握的管理工具（145P PPT）

从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们大家共同打磨一下自己的工具，探讨一种有用的管理方法：目标管理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。1目标管理——管理者应该掌握的管理工具23管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。案例一：摸高试验4摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。51984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他是凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了一句话：“用智慧战胜对手”。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举行，山田本一又获得了世界冠军。记者再次请他谈经验，山田本一的回答仍是那句“用智慧战胜对手”。10年后，山田本一在他的自传中说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一座红房子；第二个标志是一棵大树；第三个标志是银行……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，等到达后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。但起初我并不懂这道理，而是把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”案例二：小目标大成功6大成功是由小目标所累积的，要达到目标，必须是一步一个台阶的走上去。就像山田本一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并推动他稳步发挥潜能去达到下一个目标。7有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”案例三：三个石匠的寓言8如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标细化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。从管理的角度来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。9内容一、什么是管理二、目标管理的概念三、目标管理的理论基础四、目标管理的意义五、目标管理的实施步骤六、目标管理案例七、小结10以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；一、什么是管理11管理是管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效地实现特定的目标的人类社会活动。是借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！管理不等于指挥、控制或约束；计划、组织、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。12通过什么管理？请思考：管理者用什么去实施管理？131、权力：强制人，使之服从(1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息；(2)立法权：暴力、财产、舆论、信息；(3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威；(4)交易权：财产、舆论、信息。2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利(1)目标体系；(2)组织结构；(3)规章制度；3、文化：定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）14管理发展的三个阶段1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权力实施管理；2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职权及相应的职责和义务。责权利三者之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。3)民主管理（文化管理、无为而治）：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。15管理的内容：管理实质上是要界定以下几个问题：干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作标准、目标如何保证？——激励制度16战略规范任务、目标清晰明确做什么、做到什么程度组织规范岗位角色定位清晰责权利关系明确谁来做员工行为规范怎样做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治来约束员工行为。文化规范规范化管理的含义17文化、组织、流程服务于战略战略组织流程文化行为制度18（一）战略规范基本战略：低成本——企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！差别化——企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具有（不可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买！品牌化——顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高的价格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能和品质上并没有真正的差别！19低成本——主要通过大规模制造实现！差别化——主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现！品牌化——长期积累的结果、全方位品牌管理、整合营销品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品牌定位、形象和品牌承载信息的连续性和长期一致性，尽管从法律上，品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！20品牌是怎样炼成的？品牌认同品牌定位企业产品展示广告活动宣传口碑形成品牌形象对品牌的态度，影响购买行为品牌设计接受和解读品牌传播21品牌的三个层次：信息——品牌承载一些基本的产品信息——品牌的初级阶段——信息浓缩功能；信任——品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象，获取消费者对品牌特殊的信任！信仰——品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人！品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观——对人生、生活、工作、家庭的态度！你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观……22（二）组织规范组织结构的内涵是人们在职能、责任、权力方面的分配关系！任务的分配：职能、责任的落实资源的分配：权力的划分所以，组织结构又可称之为权责结构！所谓组织规范，就是在明确组织任务和目标的前提下，对组织内部的任务、资源分配模式和信息传递方式进行设计，而这又主要是通过对组织成员的角色进行定位和对各组织角色的责权利关系进行明确来实现的。组织的任务为实现此任务，组织应具备的功能为体现此功能，组织应有的结构。23（三）员工行为规范组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即“做什么”和“谁来做”。员工行为规范需要界定①“做到什么程度”、②“怎样做”③“如何才能令员工这样做”三个问题。241、做到什么程度——工作标准和目标任务书①工作标准——岗位工作标准——一般包括技术（工艺）标准质量标准承担的绩效目标的种类日常工作内容以及达到的要求考核标准和考核方法②目标任务书——对绩效目标的承诺工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。252、怎么做——程序制度、作业制度、专项管理规定3）程序：对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据。1）流程：为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。2）流程图：用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；5）作业标准：对员工具体性的作业行为提供指导和依据（a）管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。为程序的运行提供支持性依据。（b）贴近实际作业的直接指导性的作业指导书，如：收银作业指导书、理货作业指导书。（c）设备的操作、维修、检定、规程。4）制度（规则，Rules）：关于人们（个人及组织）行为的规则，是关于人们的权力、义务和禁忌的规定。权力规定人们可以采取什么行为，义务规定人们必须采取什么行为，禁忌规定人们不准采取什么行为。263、如何才能确保员工这样做——激励制度如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到什么？27制度建设的注意事项：1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术进步带来的效益还要高！2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则并不是越先进越好、越多越好！3、可执行性制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！28企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。核心层：核心价值观念——对人及人性的根本看法，人的本性，人的价值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、企业精神等实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等表象层：视觉识别系统、广告传播、故事传说等具体表现为：企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度员工行为方式和习惯管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度……非书面的：习惯、风俗、风气、传闻……任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。（四）文化规范29文化与制度的关系：制度文化制度：正规约束，一系列被制定出来