某企业财务电算化应用失败启示录

某企业财务电算化应用失败启示录我国财务电算化工作始于20世纪80年代，起初的财务软件设计思想和功能是以替代手工会计核算和减轻会计人员的记账工作量为目标，主要是基于DOS环境下的开发工具和小型桌面数据库系统（如Dbase、FoxBASE、FoxPro、C语言等）开发完成的，以单用户为主。进入90年代中期，财务软件开始走向成熟，这时的软件功能主要包括：账务处理、工资管理、资金管理、应收和应付账款、固定资产核算等，主要使用WINDOWS环境下的开发工具，部分软件使用了服务器数据库，浪潮、新中大等软件采用了大型数据库系统和C／S结构。与此同时，政府对财务电算化工作给予了大力支持。在国家政策的影响下，这项工作快速的普及开来，很多单位、公司都引入了电算化系统。正是在这种形势下，A企业于1998年开展了财务电算化工作。一、系统配置情况A企业总部的财务部门组建了小型局域网，由1台服务器、5台PC机构成。下属二级单位财务部门各配备1台PC机。二级单位通过拨号接入与总部发生业务数据传送。网络操作系统采用WindowsNT，桌面PC采用Windows95操作系统。应用财务管理软件的模块有：账务处理、工资管理、资金管理、应收和应付账款、固定资产核算等。二、应用现状从98年底系统购置回来后，对财会人员进行了短期培训，99年进入实际应用。在软件公司的指导下进行了初期试运行。试运行期间，采取手工帐与电算化并行方式，进行了简单的凭证录入、二级单位到总部财会科目汇总等工作。但是，随着系统的深入应用和软件公司的撤走，一些突出的矛盾浮出水面。目前的实际情况是：①财会帐务处理仍采取人机分离方式，即财会人员在手工做帐后，再将手工做好的帐目按要求输入计算机，未能实现手工甩帐的目的。这样非但没有减轻财会人员的劳动强度，反而增加了其工作量。②二级单位与总部无法利用网络进行的业务来往，甚至有的二级单位就放在那里没用。至于其它高层次功能模块基本上处于空闲状态。③财务部门本系统应用状况未尽人意，更谈不上为企业其它部门提供资源共享了。举个简单的例子，A企业的某个部门要了解本部门办公费用支出情况，仍然需要到财务部门翻阅一大堆手工账簿。这么简单的功能，系统尚未实现。可以说，A企业的财务电算化工作远远没有达到预期目标。三、因素分析1、领导认识不到位，以为电算化就是使用计算机进行帐务的加加减减。应用信息技术提高企业管理水平的观念没有得到根本性地转变，所以对软件系统的高层次模块不闻不问，缺乏热情。2、前期准备工作不足。在引进财务电算化系统时，财会人员基本上是电脑盲，其观念及素质较低，而培训工作流于表面，未能使操作人员真正掌握系统功能。3、业务流程不规范。手工帐下，审核制单时运用会计科目可以模糊处理，只列二级甚至一级科目，在手工记帐时再予判断确认；而在电算化下，录入记帐凭证必须准确录入最细操作级科目，特别在人机并行阶段，要求更为严格。因而出现了原有工作流程与电算化工作流程冲突的矛盾。4、软件公司售后服务没能及时跟上，缺乏长期有效合作。如系统存在Y2K问题，使二级单位无法通过网络上报传输数据，总部财务管理不能实现日清月结。5、企业没有形成有效引导机制，缺乏专业技术人员支持，系统出现问题仅凭财会人员无法解决，长此以往，使财会人员失去了使用系统的热情。四、建议1、企业应将财务电算化工作纳入企业信息化工作的总体范畴。目前企业信息化建设的方向是实现对企业物流、资金流和信息流一体化、集成化的管理。在这种发展趋势下，传统意义上的财务电算化将不复存在，取而代之的是全面企业管理软件的财务管理模块或部分。由此，这项工作应由企业信息化办公室、业务职能部门、软件公司三者共同进行。2、必须形成企业自身的技术支撑体系，引进或培养系统分析人员，以便为系统维护、升级提供支持。应合理进行人机并行下财务人员手工帐和电算化会计岗位的兼职设置分工，业务量较多的单位还应配备专职操作和系统管理人员。3、与软件提供商签订后续支持合同，以便在软件出现故障及为适应新的工作流程增加功能时提供有效保障。对平时操作中发现的不便和错误，及时向技术支持单位和软件公司反应，以便软件不断改进和升级。4、专人主管、明确内部分工职责。一般由本单位熟悉电算化工作的会计主管兼任，便于协调工作；也可由会计主管指定业务熟悉、电算化技术较好、事业心责任心较强，有一定的组织能力的会计人员担任，对本单位会计主管负责。强化审核和内部制度。5、要有更高的规范化要求和严格的操作规程，只有逐步建立健全各项电算化管理制度和操作规程，才能从制度化、规范化的高度，保障会计电算化工作的顺利进行。如：财政部发布的会计电算化工作规范、财务软件规范要求，通用财务软件操作规程，计算机设备及机房管理制度，人员分工职责和操作权限制度，电算化数据档案的备份、稽核、保管制度等等。A企业的财务电算化工作在国内企业中具有一定的代表性，要想取得理想的应用效果，有待于进一步总结经验，从而提高实际应用水平。三大关键点：保证ERP项目成功决定ERP项目实施成功的因素很多，如企业管理水平、ERP软件和厂家等。但影响ERP成功的关键因素在于以下三大关键点。循序渐进的实施毫无疑问，从事ERP管理的人员都是以技术人员为主，而在技术人员的思维里，不可避免地存在着“技术崇拜”，对ERP系统也是一样。我们往往把ERP孤立到一个技术的高度上，总是以技术的眼光来看待它，而对于企业的真正需求却放在一边。IT技术是目前“注意力”的焦点，这一点不可否认，毕竟没有技术对于ERP系统来说就是纸上谈兵。但ERP系统里包含了太多的管理思想和逻辑，这些思想和逻辑并非来源于某个IT巨头或某个试验室，相反，它来自各个企业每天的生产实践活动。从本质上来说，ERP项目的实施就是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标，关键在于怎样结合企业实际情况，适应企业外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，利用ERP软件，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。这一点正是ERP项目实施所要达到的目的。ERP项目成功的关键因素在于实施，而不在于技术。我们的企业用ERP之所以难，其实主要就难在实施上，而不是技术，不要一味将技术放在首位，而将ERP项目成功的核心——项目实施置之不理。EPR项目的实施决不是随随便便就可以成功的，它需要遵循一个切实可行的步骤，循序渐进地进行。一个完整的ERP项目通常应包括三大阶段：前期的需求分析、系统实施和项目验收。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：确定项目经理、项目准备、项目计划、项目执行、项目评估及更新、项目完成、ERP的推广及ERP日常运行八项主要内容。同时，在ERP实施中也应遵循一些原则。如：项目的成功实施需要高级管理层的承诺；建立精干的项目小组；建立项目的表现衡量标准；进行项目风险管理控制；保证双方项目小组成员之间交流的畅通无阻；做信息化应该以业务为中心，遵循效率原则；用渐进的方式逐步实现目标；对项目进行透彻的分析和深入的研究；建立标准的信息系统开发模型；项目的实施应当采用市场运作机制。