医院内部控制风险评估报告【汇集4篇】

医院内部控制风险评估报告【汇集4篇】【学习指导】这篇学习资料“医院内部控制风险评估报告【汇集4篇】”由三一刀客漂亮的网友为您精心整理收集，供您学习参考，希望对您有所帮助！喜欢就分享下载吧。医院内部控制风险评估报告【第一篇】按照根据财政部《关于印发的通知》(财会〔2012〕21号)以及广东省财政厅《关于进一步推进实施工作的意见》(粤财会[2015]51号)的要求，为进一步提高我院内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，对我院各部门进行风险评估活动，对各部门岗位风险点进行了全面的梳理，并进行了适当的评价。现将有关情况报告如下：一、风险评估活动组织情况（一）工作机制本次风险评估活动，是在单位内部控制工作领导小组的领导下，由院财务室具体组织实施的。为完成工作，经单位领导同意，财务科从办公室、护理部、医务综合科抽调相关工作人员组成内部控制风险评估小组，专门从事此次风险评估活动。（二）风险评估范围1、本次风险评估所涉及的业务范围分为单位层面风险和业务活动层面风险。①单位层面风险主要包括以下三个方面：组织架构风险：单位内部机构设置不合理、部门职责不清晰、内部控制管理机制不健全等情况导致的风险；经济决策风险：单位经济活动决策机制不科学，决策程序不合理或未执行导致的风险；人力资源风险：单位岗位职责不明确、关键岗位胜任能力不足等导致的风险。②业务活动层面风险。本单位经济活动业务层面的风险主要包括预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险。2、本次风险评估所涉及的部门范围主责部门：内部控制工作领导小组。配合部门：财务室、办公室、护理部、医务科等相关部门。（三）风险评估的程序和方法1、风险评估程序本次风险评估活动，风险评估小组先研究制定了风险评估工作计划，明确风险评估的目标和任务；其次组织召开了由各科室负责人参加的动员会，对风险评估活动做出了动员和安排，要求各科室先进行自查，查找风险点，研究整改措施，向风险评估小组汇报自查情况；再次，风险评估领导小组根据各科室的自查情况，选择关键科室和自查风险点少的科室进行重点检查，对其他科室也进行了快速检查；最后，根据各科室自查情况和现场检查的工作底稿和收集到的资料，进行风险分析，组织编写风险评估报告。2、风险评估方法本次风险评估活动，采用了风险清单法、文件审查、实地检查法、流程图法、财务报表分析法以及小组讨论和访谈等方法以识别风险；采用了概率分析法、情景分析法和风险坐标图法以分析风险。（四）收集的资料和证据等情况支持本风险评估报告的主要有风险评估工作底稿，相关文件、会计凭证、账本复印件，以及各科室的自查情况等。二、风险评估活动发现的风险因素按照风险来源的不同，预算编制风险分为内部风险和外部风险。按照风险性质的不同，内部风险进一步细分为制度流程风险和廉政风险。按照风险等级的不同，预算编制风险分为一般风险和重大风险。（一）单位层面风险因素1、单位的部分关键岗位的工作人员没有定期轮岗。（风险点A1）2、内控人员培训不够、业务素质弱。（风险点A2）（二）业务层面风险因素1、单位预算未分解下达至各科室，可能导致预算权威性不足，执行力不够；（风险点B1）2、医疗退款审核不到位，可能导致医保卡套现的漏洞；（风险点B2）3、小额固定资产管理未落实到科室，可能导致资产流失、账实不符；（风险点B3）4、部分分散采购的商品未严格按照招投标程序，可能导致不能保证物品质量、价格虚高；（风险点B4）5、部分分散采购的建设工程项目名称与内容不相符，可能存在合并采购和拆分工程的违规现象；（风险点B5）6、合同审核和监督执行不到位，存在补签合同的情况，可能导致违反合同、支付额外赔偿的可能。（风险点B6）三、风险分析1、单位总体风险水平根据风险评估表对单位各个层面风险进行打分评价，单位总体风险水平为（风险最高100分），属于偏低水平。风险点评分表项目单位层面业务层面预算业务收支业务政府采购资产管理建设项目合同管理标准风险值100100100100100100100评估值22213724304023权重40%15%10%8%12%8%7%综合得分%%%%%%%2、重要和重大风险因素经对以上风险因素进行分析，以上所列风险因素根据发生可能性和影响程度列表如下：风险发生可能性风险发生可能性B5、B6B3、B420%20%B1B2B4A1、A2020%100%四、关于应对风险的措施建议1、关键岗位的工作人员如报账员，要注重培养新人，落实定期轮岗。2、加强内控学习培训，提高业务素质。3、财务室根据上级财政部门批复的预算和单位内部各业务部门提出的支出需求，将预算指标按照部门进行分解，并下达至各部门。4、完善门诊医疗退款审核报批程序。5、完善各科室各部门的固定资产管理，建立账目，将小额固定资产纳入管理。6、分散采购的商品批量一万元以上应严格按照招投标程序，一万元以下的零散采购要货比三家。7、分散采购的建设工程应完善项目可行性论证，严格按照工程明细做好预算结算及审核、验收。8、完善合同档案管理，做好合同监督执行台账，确保合同的履行。特此报告内部控制风险评价小组：2021年月日人类在漫长的岁月里，创造了丰富多彩的音乐文化，从古至今，从东方到西方，中国文化艺术，渊源流长。医院内部控制风险评估报告【第二篇】1资料与方法一般资料调查对象为牡丹江市某三甲级医院（以下简称“该院”），实行院长负责制，设施齐全；共有员工1430人，其中：博士生导师9人，硕士生导师29人，全院正高职136人，副高职164人，中级技术人员485人，初级技术人员595人；全院具有博士学位专业人员5名，硕士学位专业人员50余名。选取2013年医院152名具备代表性的临床工作者、16名相关管理人员、10名老专家和教授，合计入选178人。研究方法发放自填式“医院医疗风险调查问卷”，调查问卷采用Likert李克特（低、较低、中度、较高、高）五级量表，运用描述性统计方法对结果进行分析。2讨论医院医疗风险评估，是指患者在整个就医过程中可能或已出现技术风险、服务风险、管理风险以及法律风险，且该风险超出患方或医方可承受的期望值；避免医院医疗风险，需要医方通过加强诊疗技术、提高服务质量、强化管理等手段来预防或消除医疗纠纷和事故的发生，保证医疗安全，和谐医患关系。该院主要风险因素有内部风险、外部风险、综合风险，其中内部风险所占比例最大，为%，主要包括学习成长风险、战略风险、人力资源风险和财务风险；其次为综合风险%，主要包括医疗风险和社会责任风险；信誉风险、突发公共卫生事件风险等外部风险仅为%。从表2、表3可以看出，该院手术各种穿刺损伤及并发症、告知不得体、违规操作、滥施辅助检查等风险时有发生，门诊医疗风险形势比较严峻，2013年检查、诊疗风险已达到276起；住院医生、护士治疗风险形势不容乐观，2013年已经达到181起，占%。表5显示，医疗风险、学习成长风险、人力资源风险排序主要风险因素前三位。该院工作人员对医院医疗风险的认知程度与入职时限有正比关联，入职5年以内的被调查人员对医疗风险认知程度低，可能是因为刚毕业独立开展诊疗服务不多、只限于参与急诊和住院的查房，获得的临床经验少等原因；入职5～20年及20年以上的被调查人员认知程度逐步增高，他们逐渐适应了新的医药卫生体制改革和当今医疗环境的变化给他们带来的冲击和影响，在开展诊疗服务与患者沟通过程中，大多得到患者的满意和认可。目前，该院内部还缺乏医疗风险评估的有效预警和应急系统，对医疗风险的认识还不够全面，尚未构建风险识别与评价系统，缺乏有针对性的风险防范措施。医院内部控制风险评估报告【第三篇】国家卫生健康委员会于2020年12月31日印发了《公立医院内部控制管理办法》，是解决公立医院高质量发展面临突出问题的重要抓手，有助于规范公立医院的经济活动及相关业务活动，有效防范和管控医院内部运营风险。但是，如何实施内部控制是公立医院管理者必须面对和解决的难题，具体实施方法如下：一、医院主要领导高度重视内部控制建设对于公立医院来说不是选择动作而是必选动作，是通过管理流程和业务流程的设计和梳理，加强医院运营风险防范和管控。内部控制是公立医院管理者出于自身管理的需求，主动建立的一种内部制衡约束机制，只有医院主要领导高度重视，才能分清职责，明确责任，才能得到严格和有效执行。因此，医院负责人必须清楚内部控制的作用，尤其是对领导和工作人员的保护作用，要对内部控制高度重视，对医院内部控制的建立健全和有效实施负责。要坚持“一把手工程”的理念，坚持层层“一把手”负责制。准确界定内部控制实施的范围，是制定《内部控制实施方案》的前提条件，是医院管理者的实际需求。具体包括：以经济活动为主的内部控制，以医疗业务活动为主的内部控制，以科研教学为主的内部控制，以信息化建设为主的内部控制。《内部控制实施方案》的制定首先要有针对性，再根据实施方案制定《内部控制实施主计划表》，并通知各个归口管理部门准备“资料清单”。二、认真贯彻内部控制原则第一是“全面性原则”。涵盖医院运营的全部业务和流程，贯穿于医院经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制，要做好全面、细致、深入的调查研究工作。第二是“重要性原则”。在全面控制的基础上，内部控制应当关注医院重要经济活动和经济活动的重大风险，要确定重点事项的风险防范和管控措施。第三是“制衡性原则”。不相容职务不能一个人做，内部控制应当在医院内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。依据“分事行权、分岗设权、分级授权”的要求，加强内部流程控制。如果管理中出现的问题是轻微的，就采用梳理手段，如果出现的问题是比较严重的，就采用流程再造来实现。第四是“适用性原则”。内部控制应当符合国家有关规定和医院的实际情况，并随着外部环境的变化、医院经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。虽然由于公立医院的公益性，内部控制中并未过分强调成本效益原则，但是，在适应性原则中也包含着成本效益原则，要求医院结合实际情况进行考虑，坚持每年至少一次的“风险评估”和定期“自我评价”。三、编写管理业务调研报告公立医院内部控制包括根据调研访谈记录，设计12个业务的具体流程图，细致描述流程办理过程，从哪里开始，如何执行，谁来执行，在哪里结束，提交医院主要领导审核。调研报告可以保证内控手册与客户业务的高度一致，是内控手册有用性的基础，也是高标准内控手册质量的基础措施。内控调研报告必须和医院的管理现状相吻合，不能由1个人办理经济业务的全过程。经济内控和医院的整体内控是一致的，需要首先梳理医院的业务流程。在保证内控手册质量的前提下，要对手册的内控流程、控制节点、风险防控措施进行优化和简化，防止由于手册中的内容众多、业务繁杂，医院无法贯彻执行，以及执行的效果不好。四、医院内控手册要规范化虽然财政部和卫健委没有标准范本和模板，但是医院的内控手册也应该有一个基本内容规范。一般应该包括总章、风险评估、单位层面控制、业务层面控制、评价与监督等几个部分。总章包括：医院基本情况、建立手册的目的和意义、手册适用范围、手册编制的基础和原则、内控框架、内控的局限性、手册使用说明、手册解释及应用内容。风险评估包括：风险评估工作机制、风险评估程序、风险坐标图、风险发生概率、风险应对等内容。单位层面控制包括：医院议事决策机制、内控关键岗位职责、监督与评价、会计机构与财务报告、信息系统。业务层面控制包括：预算管理控制、收支管理控制、政府采购管理控制、资产管理控制、建设项目管理控制、合同管理控制、医疗业务管理控制、科研项目和临床试验项目管理控制、教学管理控制、互联网诊疗管理控制、医联体管理控制、信息系统管理控制。评价与监督：责任主体、基本要求、评价原则、评价类型、评价内容和标准、评价程序与方法、评价报告处理等内容。五、内控手册实施培训与修订《内控手册》编写完成后，编者要对医院的各个部门及人员就内控设计的基本理念、制衡方法、主要业务控制流程、具体操作要求等内容进行讲解和培训。并且根据实施情况在一定时期内对手册进行个别调整与修改，