人才盘点理论方案

构建企业工作语言体系，开展精细化人才盘点北森我们面临的人才市场趋势•全球人口老龄化•经济全球化，跨国企业重视中国市场•中国经济的快速增长，对人才需求倍增•知识型员工的流失，导致公司知识的流失•明星员工、高潜员工的流失•《全球人才指数报告：展望2015》：在中国，未来10年，劳动力市场中15-24岁人口的比例将降低至30%，人才短缺因人口问题而越来越恶化构建体系化人才标准，奠定人才管理基础启动人才盘点引擎人才评估新技术品鉴123对象技术流程考核员工360评估主管观察评估目标设定能力评估个人发展计划主管评估招聘选才系统培训系统继任发展系统选拔系统领导力发展系统绩效管理系统对象技术流程方式应聘者人才库人才测评评价中心结构化面试人才库内部推荐社交招聘面试对象高潜人才技术潜力评估九宫格RoundTable流程人才盘点职业发展人才池方式人才盘点会对象技术流程考核候选人业绩评估评价中心工作观察竞聘流程圆桌会议工作历练任用导师对象技术流程考核高潜员工360评估教练反馈360评估个人发展计划主管评估对象员工技术eLearning行动学习教练反馈流程企业大学E-learning导师制方式在线或线下反馈能力技术测评技术发展技术未来人才管理的关键词：一体化影响说服表达观点﹣清晰、坚定说出自己的想法或主张有逻辑地陈述方案﹣不仅抛出一个概略的想法，还给出分析透彻、具体可执行的方案，降低各方对成本、风险等不确定性的担忧引用坚实论据﹣引用理论、数据、证言，支持自己的观点说明利益﹣运用说明益处、分享信息、给予好处等方式保持他人的关注和支持回应质疑﹣提出自己的提议、方案后，有理有据地回应疑虑或反对声音提炼共识﹣总结讨论中所达成的共识，明确接下来要采取的行动人才标准BarsKeyBehaviors能力模型的两种范式北森管理梯队能力模型概览一般员工一线主管部门经理/总监职能体系/事业部总经理集团高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…制定战略愿景与价值观领导……战略性思考创造客户价值……推动执行跨域协同……分配任务辅导……分析与解决问题友好互动……梯队挑战能力应对模糊情境和激烈的市场竞争。组织所面临的既是集团高管需要面对的，包括复杂多变的商业环境、市场变化以及竞争加剧，这需要集团高管在模糊环境中看透局面、应对、明确方向，包括决断投资策略、开发商业策略长远眼光。要为组织长期生存负责，需要思考如何打造一个成功的组织模糊的角色定义、不具体的产出。集团高管的岗位要求往往是模糊的，发挥的作用往往是间接的，需要考虑如何获得成就并赢得追随设计和监控复杂的执行。需要驱动组织执行到位，从而实现既定目标/关键战略，难点在于所有执行工作不再是自己、某个人、某几个人的事，而是一个复杂的系统，过程中可能需要重构系统要做出复杂、艰难的用人决策。一方面集团高管看的人至关重要，职位要求非常高，另一方面候选人中已经没有绝对合适的人，且难以改变。需要对人的洞察、权衡，并做好复杂的人事布局处理复杂的人际关系，达成伙伴关系，实现合力和借力。例如如何与其他高管密切合作，产出集体智慧，如何为组织争取发展环境和发展资源关键词：•代表组织应对竞争•打造组织•用人•驱动系统运转商业洞察确保结果可见促进组织优化以客户为中心创新管理招揽英才人才管理愿景领导发展伙伴关系倡导无边界建立信任发挥影响力人才管理发展伙伴关系发挥影响力敏锐学习从挑战到胜任力，以集团高管为例联想大区业务经理发展性评估方案与岗位成功紧密相关的胜任力胜任力在能力图谱上的演进1.延伸2.递进3.退出4.新生辅导（L2一线主管）了解辅导需要﹣观察员工的工作表现，明确需要改善的技能解释﹣针对他人技能的薄弱环节，告诉他们正确的做法，包括标准、方法和步骤示范﹣当员工技巧不足或缺乏经验时，亲身做出示范，给他们观察、学习机会提供练习机会﹣给他人练习新技能的机会，特别留意并展现耐心跟进与反馈﹣跟进员工新技能的掌握情况，提供及时的反馈和指导发展他人（L3部门经理/总监）识人特点﹣慧眼识人，能准确概况一个人的特点，包括喜好、优势、不足等明确方向﹣探讨他人需要提高的能力，并共同找出可执行的发展活动展开有效方法-以任务、辅导、反馈﹣布置挑战性任务以锻炼他人﹣通过启发、传授经验、示范等方式帮助他人改善工作能力﹣及时给人以清晰的、建设性的反馈评估发展效果﹣看到他人能力上的变化，给予持续的鼓励和启发保证资源﹣争取额外的资源帮助员工发展2015/8/28Talentmanagementsoftwarecloudserviceleader培育人才（L4事业部/职能总经理）了解人才现状﹣定期盘点关键岗位上的人才供给﹣了解人才状况，识别体系内的人才是否具备组织所需的能力，差距大小确保体系运转﹣将关键人才的吸引、激励、培养、保留确定为组织的关键指标﹣投入精力发展下属能力，成为育才表率﹣过问关键人才动态，检查关键人才的保留与培养情况保证资源投入﹣主动为人才培养投入资源营造育才氛围﹣促进团队内形成学习与分享的氛围人才管理（L5集团高管）定义人才结构﹣清晰定义面向未来的人才结构，例如需要哪些人、需要什么样的人发现潜才﹣建立人才发掘机制，让潜藏的人才曝光发展和保留人才﹣承担人才导师角色，助力人才职业发展﹣为人才建立职业通道，并提供发展机会，保持优秀人才在组织内的稳定和活力﹣为关键岗位储备继任者，采取行动构建人才梯队监控人才指标﹣关注人均利润、人才敬业度、关键岗位准备度、关键人才流失率等指标，监控组织人才健康度北森人才管理101是经过验证的可靠建模技术发挥影响力（L4）建立上层连结﹣为提案寻求强有力的支撑，将自己的观点与企业文化、价值观、组织战略联系起来设计影响链﹣识别对决策有影响力的人和因素﹣利用他人的影响力，形成影响链迎合对方需求﹣根据对方的身份和利益诉求，采取针对性的策略使其认同树立共同目标﹣要求别人时，描绘对双方都有吸引力的目标运用影响策略﹣提前与关键人物交换意见，确保公开讨论时的方案被理解和支持﹣必要时运用权威结束无休止的争论面试问题对标数据同簇胜任力市场供给晋升相关性绩效相关性关联脱轨因素发展难度关联潜质改进行动（历练）阅读物培训课程反馈辅导建议一般员工一线主管部门经理职能体系总监/事业部总经理集团高管体系化的人才标准，意味着什么？商业洞察掌握趋势﹣以全局和未来的眼光看待问题审视当前业务﹣审视当前业务，判断业务的取舍关注新机会﹣关注新兴发展业务，探索新的商业机会应对竞争﹣显示对竞争对手的优势、弱点和战略的深刻洞察﹣开发差异化战略，以赢得并保持竞争优势投资于未来﹣识别资源投放到哪里会对商业成功产生最大影响能力评估能力预测能力发展一般员工一线主管部门经理职能总监/事业部总经理集团高管CEO应届毕业生实现规范化、系统化的人才管理总结性观点：A.心理学家和管理学家已经对胜任行为做了40多年的研究，您无需从0开始创造一套人才标准B.评估、发展的流程和工具必须与人才标准同时展开设计C.在建立人才标准时，仅仅请业务经理参与还远远不够，他们应该成为第一责任人D.一个单独的人才标准或许能解决一时之需，但有远见的您更应该放眼长远：最终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准，当下选择的人才标准理论基础必须支持不同层级上的延伸构建体系化人才标准，奠定人才管理基础启动人才盘点引擎人才评估新技术品鉴123竞聘已经过时，人才盘点让组织打一场有准备的人才战，保证稳定的、高质量的内部人才供应链产出？以终为始市场策划室1产品管理室传播推广室1海外事业部2管理部1市场部1业务部服务部1南美大区工程技术中心4产品工艺所4装备研发所1技术支持所1项目管理部1产品总体所2结构开发所2关键部件研发所1试验中心经营管理室1经营调度室1战略管理室1数据运营中心1资产管理室1销售大区核算室财务管理室1结算室1成本室1信息化部2数据管理室1软件开发室1系统运维室1人力规划室1人力开发室1人事管理室1质量管理部2综合管理室1整机质量室1自制零部件质量室1供应商质量室1风险管理部1综合室1风险监控室1法务室清欠室1麓谷制造部3装配一车间1装配二车间1调试车间1涂装车间2产品交付中心1现场技术支持室生产计划室1下料车间1结构一车间2结构二车间1机加车间1综合管理室1沅江制造部3下料车间1结构车间1总装车间1沅江质量室1现场技术支持室沅江核算室综合管理室1生产计划室1外购外协室1仓储配送室1汉寿制造部2外购外协室1物流仓储室1砼站安装室1砼站发货室1结构车间1总装车间1综合管理室2现场技术支持室1生产计划室1汉寿质量室1汉寿核算室CIFA厂中厂2综合管理室装配车间1战略市场部3总经理层10营运部1工艺共性技术所2科技管理部2供应商管理中心2供应商管理室1价格室1计量中心1砼站项目室1商务室1电液控制研发所技术研究中心3砼机培训中心2综合管理室1督察室1信用销售管理部1配件公司1管理行政室1党群工作室1后勤管理室2餐饮管理室1安环管理部1生产安全管理室综合安环管理室1技改部1能源室1技改室2建安室1产品发展室营销发展室1客服发展室2营销管理公司4再制造中心1技术部综合管理室1制造部1行政部2人力资源部2财务管理部2精益生产办公室1外协室1外购室1仓储配送室1设备保障室1营销管理部1大客户部服务管理部1技术支持部1商务接待中心1新疆子公司呼叫中心保障中心经营管理部1综合管理部2计划管理部1配件储运部1新华东配件分公司1合同审计室1审计部1综合审计室1设备保障室1战略物资采购室2产品交付中心设备保障室1国际财务室1市场信息室1华南配件分公司1西北营销公司北方营销公司西南营销公司华中营销公司华北营销公司东北营销公司中原营销公司华南营销公司新华东营销公司管理部业务部信用销售部服务部业务部1风控部综合管理室1贷审室1融资室2资金监控室1泛太大区干混项目部综合管理室干混安装管理室1干混技术所海外大区EMENA大区蓝色表示职位空岗红色表示在岗干部年龄超过45岁黄色表示在岗干部领导力水平需提升产出1：明年的组织机构图产出2：人才九宫格•李云•马化腾•马彦宏•……产出3：人才池和继任计划培养选拔后备人才培养选拔后备人才培养选拔后备人才管培/校招初级管理人才中级管理人才高级管理人才人才池销售经理财务经理……12当前岗位：华北1区VP开始日期：2012.7.1离职风险：高离职影响：中离职原因：完成MBA寻求更大发展目标岗位：东北区SVP晋升准备度：RF目标岗位：华北区SVP晋升准备度：RN胜任力评分商业化思考4高质量决策3确保执行4建立成功团队3培育人才3赢得信任4追求卓越4业绩201232013320144潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高产出4：个人盘点报告产出5：发展计划姓名九宫格位置离职风险离职原因岗位是否有后备行动计划李丽1低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备侯婷1高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划搜索外部人才库卢沙1中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备……六个关键步骤，人才盘点业务流程成熟实践第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩X能力，盘点当前表现第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划第一步：为业务战略规划人才OrganizationandTalentReview两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。2.哪些岗位是核心关键岗位？3.关键岗位要具备和发展哪些能力？4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？第二