理赔省集中——提高财险盈利能力的实践与探索

理赔省集中——提高财险盈利能力的实践与探索王成摘要：业务处理省集中，是财险公司的管理大趋势，各类风险点的集中上收与处理，界定了前台(县市公司)---后台(省公司)之间新的职责区分。传统的省—市间的行政管理向实务管理转变，业务流程随之出现再造。本文重点探讨在理赔省集中后台上如何整合资源，实现对前台的有效管控。关键词：理赔省集中关键风险点前台后台流程再造为应对激烈市场竞争形势下，财险公司盈利能力每况愈下的情况，2009年起，人保财险山东省公司开始实行核保、核赔、95518接报案“三个业务处理省集中”，力图在城市分公司“三个中心”微观基础上，进一步收拢操作界面，实现理赔关键风险点的省级平台操作。作为一个年均近40亿赔款的财险大公司，如何实现关键风险处理省集中，在框架改革、流程再造实现后又如何通过集中的“大平台”，真正推进盈利能力的大幅提升，体现省集中的各项成效，值得深入研讨。一、理赔处理省集中：“平台”的目标及差异化优势人保2003年股改上市以来，随着市场环境加快演化，逐步积淀于公司理赔系统诸多矛盾，有三大方面：1、脱胎于计划体制下的总、省、市、县四级“大而全”理赔运行架构所造成的管控链条过长，随着近年业务快速发展，风险节点分散趋快、分支机构理赔管控手段弱化趋重，亏损单位授权过度，跑冒滴漏屡禁不止，未决数据质量不高，侵蚀了公司持久盈利和长远发展的根基；管控难度越来越大。2、随着业务快速发展和市场变化，理赔环境以客户为中心的服务导向日趋明显，服务能力差，标准差，成本高的问题愈加突出，成熟公司运营体制下的“形散神聚”理赔服务理念及标准未建立，导致了各经营单位分散操作，动作不统一，成本投入大、客户界面不友好，管控“向上”和服务“向下”在理赔操作的实际层面难以统一结合，导致公司稳定发展根基的不稳；3、整体理赔运行成本缺乏科学预测和投入，理赔保障与业务发展保障不匹配、理赔专业人员缺乏、理赔人均劳效不一，案均理赔成本大，理赔线资源分散缺乏整合等。上述问题，必须通过推进理赔省集中的管控与运行模式给予解决。理赔省集中，“盈利管控”是核心，“平台操作”是关键，“服务客户”是根本。就理赔省集中平台差异化优势，笔者认为主要有四点：一是管控关键节点。“漏水先关阀门”，理赔省集中，首先解决了解决风险决策点分散，风险操作点过多的症结问题。集中操作，客观杜绝了分散管理导致的经营失真问题。同时，通过优化资源配置，将最精尖的专业骨干力量集中至省级平台，等于再造“优质阀门”，使关键风险处理标准化、专业化，分类化，提升了关键风险节点的操作效能，统一关键风险节点的操作“标准”，通过统一的后台操作，大幅提升理赔管控的规范高效、专业指导、技术支持能力。二是降低运营成本。“不做物理集中”一是在集中层面，省集中的领域，能够大幅减少市县公司相关领域的理赔资源，使集约化得到落地。如建立全省集中的价格数据库后，市县公司的传统核报价工作将基本取消。据测算，全省人保系统报价省集中后，全省报价人员可以减少1/2以上。二是在操作层面，大额赔案通过网络，实现集中处理的定向分配、专业操作，必然实现集约效应，拉动劳动生产率提高，整体放大运营效能。三是在技术层面，充挥发挥网络优势，提高劳动效能，减少人工成本。如通过远程定损系统实现车险异地赔案出险的通赔处理，通过新车险理赔系统ILOG设置，提高交叉管控能力等。三是整合理赔资源。整合理赔资源，即发挥好资源集中后的关联作用和效能放大。作为近40亿赔款的公司，理赔省集中后，将形成汽车配件、维修、人伤处理、非车险等可观的理赔资源“高地”，同时拉动维修、配件、公估等多方面的外部资源投入，如汽车配件商方面，可以以配件报价和供货支持，解决省集中后的价格来源问题。核损方面，各类汽车的高价格总成、特殊车型的后台专业维修，残值、推定全损的集中回收与竞标，均可以定向进行全省甚至全国的统一招标处理。以“批发商”获取“批发价”，有效降低理赔成本。人伤案件则可以通过全省定点评残、医疗等手段，实现人伤赔案在医疗审核、评残等级方面统一的标准，有效挤干目前人伤赔案中的高额水份。二、理赔处理省集中，必须紧紧抓住“三核”“两联”“一上收”推进盈利建设。理赔省集中要实现公司经营效益方面的作用，关键是改革固有的管理模式，以解决传统管控短板为切入点，利用平台搭建的优势，抓住核心环节，通过不懈的标准化，分类化，专业化，真正体现集中的价值和效果。具体说，就是紧紧抓住“三核”“两联”“一上收”推进盈利建设。“三核”即核价、核损、核赔。“三核”能力提高，是理赔能力提高的关键体现。理赔处理省集中，就是集中上收市地公司理赔这三个领域的关键风险。一是省集中报价。目标：报价省集中，逐步及加快取消市县公司报价权，变三级“询报价”为一级汽配价格“点菜单”。关键点：制定具有本地化市场竞争能力的，具有同业价格最低水平的，实时变动的分类价格“省级菜单”。关键举措：一是省公司报价组打通与华东最大的配件商市场的“报供结合”渠道，组建“报供中心”，以中心提升价格更新能力、供货能力，二是构建系统三类价格。支持4S店、协议厂和综合修理厂等不同领域市场维修。三是加强内控，通过新车险理赔系统第三方定损工具的管控，严格限控系统配件价格自定义，建立异常价格反馈渠道。其次是集中核损。目标：车损险降赔5%以上。关键点，力推远程核定损系统。强化定损透明监控和关键风险上收。关键措施：一是市公司建立统一的远程核定损后台，监控和杜绝基层定损过程的“跑冒滴漏”。二是分级上收、差异化管控市地公司大额车损的核损权。全部上收赔付率高的县区公司远程定损权。三是力推集中核赔的核心职责是：加强风险核赔的前置性，风险赔案核赔的实时性，针对性，减少风险赔案“盲区”，“二联”(即联合核保中心、95518客服中心)是理赔省集中后，利用省级平台的特点和优势，发挥联合风险管控的作用。如与核保中心联合管控承保质量，实现差异化承保政策，剔除高危垃圾业务。与95518客服中心联合实现报案分类管理，特别是车险、非车险大案要案疑难第一时间第一现场介入等，服务投诉处理等。“一上收”即实现理赔数据省集中处理。在注销/注销恢复，补报案等关键数据管理方面收口，解决数据混乱、随意操作的不良现象。扎好全省理赔未决数据库这一“麻袋口”。具体来说，主要有以下几个方面：第一，狠抓“三核”，体现理赔省集中的关键职能。一是核损。车险核损省集中，核心是上收长期存在于市地公司大额车损赔案的四种风险：事故真实性和定责准确性风险、基层定损把关不严风险，承保质量风险、车损异地出险理赔风险。要通过远程核定损的主要推进，以分级监控、分级处理的方式，加强关键风险的后台监控和处理。1、把5000元以上车损险赔案全部纳入远程核定损。统一管控要求，控制好70%以上的车损险赔款。2、对前台定损环节的“跑冒滴漏”的规律性问题加以分析，利用新车险理赔系统的“规则引擎”，实现技术控制。3、全省车辆异地出险异地交叉定损，实现车险通赔案件定损的提速提效提质。4、上收车险管控薄弱、赔付率超高的县支公司定损权，实现集中远程定损覆盖。解决重要决策点分散的风险。二是核价。一是通过核价省集中，拓宽和有效维护全省统一的核价平台，遏制价格混乱和内控薄弱。车损配件的核价能力是公司的核心能力。提出这一论断，既在于配件价格失控，是公司最大的失控，又在于核定价格，在理赔“三核”(核损、核赔、核价)中，是唯一可以全省彻底集中的环节，完善价格体系，可以使报价由过去的“逐单报批”，彻底转向全省统一的价格“点菜单”，这一全省统一的核价平台，将大提升公司统一的核价能力。实时维护“本地化菜单”，将是省公司报价工作组的关键使命。1、建立报供中心。通过济南市分公司报供结合试点，打通“报供结合”渠道及与配件商的合作路径。目前，省公司已经与济南几十家主流汽车配件商建立起业务合作关系，实现了上海大众、一汽大众、一汽丰田、广汽丰田、一汽奥迪和一汽轿车的实时更新，市场价格低于原系统价格在30%左右。2、加强价格系统内的使用。包括考核市公司点选率，配件价格异常反馈，管理不同修理厂价格适用类型。3、对报价根据车损险的赔付率进行实行差异化管理。对车损险赔付率NOC和车险简单赔付率控制在目标值之内的，适当放宽4S店和推荐修理厂的浮动比例，和特殊案件的审批条件，对超过目标值的实行严格管控，确保公司价格管理办法的全面贯彻落实。三是核赔。1、变纸制审批为电子化审批，新车险理赔系统上线后，这一提速提效功能已经实现。2、变超权限审批为差异化审批，利用新车险系统上线的“规则引擎”，将单一的超权限审批设定，设定为可随意进入各市分公司的赔案流程，进行高风险赔案类型的随时检查或异地交叉处理。重点管控风险点高的赔案类型。3、根据赔付将市分公司权限分为ABC三类，重点上收和严格审核赔付率高的市分公司赔案。实现差异化核赔和交叉核赔等。第二、狠抓“二联”，从后援中心的角度，发挥平台的关联支持作用一是加强核赔/核保中心沟通协作，与产品线共同解决承保关键风险问题。以前省公司的风险反馈，由于没有平台，无法将理赔反鐀和承保风险管理工作落地，而核保中心的主要功能，就可以从省级平台上，以信息技术为手段，直接管控全省承保的关键风险点。理赔集中的职责，则可以从直接管控理赔关键风险中，发现高危风险业务，向核保中心及时反馈哪些是关键风险点，然后在产品线的统一协调下，实行差异化的承保管理政策。可以在省级平台上分类四类管控。第一，统一屏蔽级Ⅰ，主要是坚决不保的业务，通过系统自主设定“黑名单”坚决屏蔽。如500%赔付率以上的业务(如个别市公司船险)，有恶意行为(不法修理厂、客户骗赔)、服务成本极高(如回民运输车辆)的客户。第二，差异政策级Ⅱ。通过系统关键数据自动归集，明确高赔付型险种、险别、高赔付率客户群体。如我公司内部的超高赔付率的个别代理人，超高赔付率的营运车队，高额单保三者的营运类车辆。非新车6次以上出险，赔付率超200%车辆，承保时需要集中至省公司统一核保。杜绝承保优惠调整差异政策级。第三，赔付率异常级Ⅲ。主要是从理赔方面，进一步细化“短板分析”，即根据每月理赔业务分析，对不同市地、县区间赔付率异常情况强化监控，对属于承保业务质量问题的，及时与承保中心沟通，实行差异化核保上收。或明确对具体市地的具体操作和指导意见。解决理赔短板问题。第四，重大保额联合核。对重大风险如船险、企财险等，成立风险联合控制小组。对总保额超高100万的业务承保，采取经总经理室牵头，由产品线，理赔部门联合分析风险点，明确承保条件并共同签字，方可承保。二是通过95518省集中、逐步把省公司理赔管理工作从“后台审案”变为“前台接案”。变抓“牛尾巴”为直接抓“牛鼻子”。95518省集中后，全省报案均集中至省公司，第一时间抓住这些报案中的关键报案风险，可以杜绝后期风险处理中的诸多“盲区”。理赔省集中后，人员增多，实力增强，完全可以实施关键风险报案的第一现场处理一是加强关键非车险报案第一时间处理。把经年分析的“造假高发区”市地、险种权限(如机损险、工程险)上收直接纳入省公司直接处理，通过集中内部优势资源和外部有效人才，控制第一现场损失和公司内部造假，大力挤压水份。二是加强关键车险风险第一时间处理。目前全省远程网络已全部覆盖到县。可以通过95518直接引导，将高风险的省内异地出险车辆、老旧及高档进口车型，多次出险非新车等，直接到远程核损点实现远程统一定损，解决定损风险的“不透明”等问题。三是解决省集中后，服务链条过长，客户服务界面不友好，不统一的问题。报案集中后，由客户理赔部掌握第一时间的服务动态，统一全省服务标准。建立查勘员对服务效率、第一现场事故真实性、定责准确性的考核，强化对未决估损的监督管理，特别是对理赔投诉问题，应在短时间内制定全省统一的处罚方案，集中处罚，限时改进。以提升服务标准化程度，统一全省系统服务形象等。第三、狠抓“一上收”，发挥理赔省集中后，对未决赔案的平台操作功能与收口管理。如果理赔效益是公司生存的“血液”，理赔数据就是“血压计”，“血压计”不准，对“血液”的存量流量判断失误，管控将失去依据。在传统的理赔未决数据管理上，由于数据操作权的分散