公立医院股份制与公益性的博弈医院投资与投后整合实践

公立医院股份制与公益性的博弈医院投资与投后整合实践医疗投资管理中心总经理陈一中信医疗健康产业集团简况2011年挂牌成立，中信集团全资一级子公司集医疗、养老、健康、医药一体化综合性医疗产业集团以特色专科为主的综合医疗、医养结合养老、医药分销配送相结合的产业化发展模式十多家全资及控股医院分布在长沙、杭州、深圳、广州、东莞、惠州、汕尾、山西等城市和地区集团总资产近四十多亿，主营业务收入十五亿，税后利润将近2.1亿元。三个问题、一个实践公立医院股份制与公益性的矛盾统一公立医院公司化治理结构的问题破解资本促进医疗产业化发展的内生机制中信医疗探索公立医院体制改革实践问题一公立医院股份制与公益性的矛盾统一•公立医院：-0.8%•私立医院：15%医院数量•公立医院：18%•私立医院：11%总资产•公立医院：13%•私立医院：19%总收入04—12年我国公立医院与私立医院的发展卫生统计年鉴中信证券分析04—12年我国公立医院与私立医院的发展卫生统计年鉴中信证券分析公立医院与私立医院综合专科配置卫生统计年鉴中信证券分析各国不同所有制类型医院数量占比（%）1.从举办主体看存在较大差异，但非政府办医院数量平均占比63%，其中民办营利性为34%，民办非营利性为29%；2.从营利性质方面，政府办和民办非营利性医院均为各国医疗服务的主体，与医疗服务这一特殊公共服务产品的公益性特征吻合。卫生统计年鉴中信证券分析各国不同所有制类型医院床位占比（%）1.政府办医院床位占61%，具有绝对规模，非政府办医院床位数平均占比39%左右，其中民办非营利性占比29%、营利性占10%，作为配套补充；2.非营利性医院也是各国医疗服务的主体，也与医疗公益性特征相吻合；3.我国与国际平均水平民办非营利与营利性医院床位数比例仍有差距，相对于服务人口的绝对数量差距更大。卫生统计年鉴中信证券分析1992—2010德国不同类型医院所有权变化趋势（%）第一次私有化第二次私有化卫生统计年鉴中信证券分析2006—2009年各国医疗人均费用及GDP占比排名卫生统计年鉴中信证券分析公立医院公益性与固有企业性质的矛盾政府举办非营利性政府医疗服务定价政府主导社保支付医院依赖自身营业收入生产和经营受市场调节具有明显企业发展元素公立医院公益性的辨思医疗服务公益性医疗机构公益性服务公益化，产品市场化公益的公立医院行市场化之事非市场化手段应付市场化矛盾公立医院的困境医疗服务需求多样性政府医疗投入局限性医疗资源极度不均衡提高资源效率降低运行成本提高服务质量多种格局并存医疗事业发展产业化发展政府购买机制公立医院民营医院公共医疗服务政府公众政府招标，公立/民营医院营利/非营利医院共同竞标多元化医疗格局引进市场化竞争机制满足基本医疗和特需医疗问题二公立医院公司化治理结构的问题破解2009—2011年医疗改革发展现实卫生经费总计:6万亿，每年平均增长:13.6%•同比公立医院门诊和住院费用每年只有5%的增长。•80%的公立医院占据了90%的药品零售市场份额。投入的增加，价格的管制，大部分隐性收入被体制吞噬。体制改革是必须的！数据来源卫生统计年鉴公立医院公司化治理结构的问题破解计划经济的管理体制市场经济的运行环境医疗机构自身经济利益与政府公共职能的矛盾和冲突强化基础公益、有限市场开放，逐步摸索医疗产业化发展模式是我们现实的选择公立医院公司化治理结构的问题破解实现公立医院所属权与经营权分离；搭建公立医院股份制资产平台，解决医院投融资；股东权益分红留作医院发展，保持非营利性；股东实现资产增值，通过股权变更或医院重组退出；公立医院的股份制有利于自身的健康发展，从而更加强化了其公益性。医疗产业化资源与市场格局资源配置引入竞争管理创新监督调控产权改革医院竞争主体市场资本市场是医院资本运营的基础现阶段政府补贴难以支撑医院运营，造成医院服务费用上升。资本运营是法人治理的医院及其资产的交易手段。资本市场中成功的运作可以有效的减轻医院的财政负担，同时确保医院的健康可持续发展。合作资本的选择财务状况经营能力社会背景政府回馈医疗产业背景雄厚资金实力清晰发展战略国有或国有控股企业投资非营利性医院的营利途径投资者非营利性医院物业公司管理公司资产有偿使用业务现金现金业务亟待解决的问题交易平台公平透明交易规则产权权益评估机制资产商誉土地投资财务核算问题三资本促进医疗产业化发展的内生机制区域医疗产业化格局设计医院金融医院信息医疗养老医疗服务康复医疗医药配送医院中信医疗五大业务平台医院投资控股管理医院配套服务医院信息化服务医药商业配送服务健康养老管理核心战略互为依托互为关联互为支撑互为交易资源共享目标业务专业化管理集约化病员资源共享增加市场竞争力形成具有规模效应与经济效应的产业链股权资本纽带以资产-利益作为纽带，形成利益共同体根据核心医院对其他医院的参股额，在医疗集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构实现集团体系内的各个医疗专业发展定位和内部转诊合作体系，充分发挥资源效率优于服务产品纽带、合同契约纽带中信医疗探索公立医院体制改革实践医院投资改制实践医院并购后整合是关键成功收购20%交易60%整合20%管控投资医院区域化定位区域化定位服务人群定位付费收入定位人才团队定位学科专业定位医院并购基本步骤•意向需求•合作方式•现场考察合作洽谈•法务•财务•业务•市场内部尽调•交易方案•合同签署•执行交易交易合同医院投后资源整合产业链整合联动团队目标绩效财务人事管控区域化医疗中心医院化支持系统综合医院特色专科医养结合健康管理医院物业人员培训药品配送管理支持配套服务医院产业链整合模式医院经营管理模式•医院决策机制•医疗质量管控管理架构•经营财务管控•医院资金筹划财务管控•人力成本控制•团队绩效机制人才管控医院经营管理运作流程患者医生、护士医疗技术服务系统医院行政管理系统创新医疗服务模式医疗服务目标人群•急症患者、慢病患者•亚健康、健康人群两种医疗服务模式•传统的急症治疗模式•创新的急症治疗健康管理模式多元化医疗服务特色化专科、小型化综合新型医疗服务延伸到社区、家庭和个人双向转诊，大病进医院、小病在社区医疗型养老的商业服务模式多元化医疗的定位非营利性机构•培养人才•打造品牌•规模优势•资产增值营利性机构•高端特色定位•连锁经营•多元全方位服务•公立医疗补充医疗投资三大风险经营风险文化冲突资本市场风险医院投后整合风险医院收入端下降，成本端上涨的压力取消药品加成，药品收入不可持续综合能力型医生是医院收入增加的关键医生多点执业的执行程度决定学科梯队医疗保险对民营医院是否存在弹簧门感言之一人类社会的进步归功于不断的变革，变革使得社会资源配置更加合理，效率更加提升；公众对医疗服务需求的多样化，决定了医疗服务提供方的多元化格局；随着医疗技术突飞猛进的发展和整个社会运行成本的提高，已经决定了医疗服务价格的上升是大势所趋，我们必须要理性面对。医疗作为公共的服务产品，其公益性从来就不是天生属于公立医疗机构，我一向反对强调医疗“不经济”的说法；企业是社会公民重要的组成成分，企业市场化运作机制是使资源优化的最好的组织形式，要尊重企业在社会公益中所发挥的作用；无论政府还是医疗服务机构，尊重生命、促进人类的健康都是我们共同的使命，同时我们更应该尊重医疗服务的从业者，应该让他们更有尊严的工作。感言之二