ERP知识内部培训

热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！ERP项目小组2009-6-18主要议题一、ERP的形成与发展二、ERP原理三、ERP实施一、ERP的形成与发展1、ERP的形成20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需求是有效的订单交货日期对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。一、ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，来解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。一、ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式已难以适应，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。一、ERP的形成与发展MRPMRPIIERPERPII2、ERP发展的历程二十一世纪初二十世纪60’80’90’一、ERP的形成与发展MRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningERPII协同商务(2004)MRPMRPIIERP的扩展关系是发展/包罗不是取代/否定一、ERP的形成与发展MRP-MRPII-ERP功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM协同商务MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪二、ERP的原理1、什么是ERPERP是英文EnterpriseResourcePlanning的简写，意思是企业资源规划。它实际上是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够有机地组合在一起，充分地实现部门间的协调与合作，通过对企业所有资源的整体规划与调度，实现资源的优化组合与分配。概括地说，ERP系统是用来管理企业数据的软件工具；二、ERP的原理下面就让一则小故事让大家领略ERP全程！！二、ERP的原理MPS计划：主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。故事里几个基本概念二、ERP的原理BOM：物料清单（BOM—BillOfMaterials）是描述产品结构的文件。工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。二、ERP的原理工作中心：（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。二、ERP的原理供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出ERP的信息流、物流、资金流集成二、ERP的原理2、ERP能给企业带来什么？先进的信息系统平台：信息作为企业运作的重要要素,对于企业经营与运作的重要性与日俱增,信息系统作为信息运作的载体是企业的重要基础设施。而大多数企业要么没有一个集成的信息系统,要么是自己开发的部分功能,大多数系统技术手段落后,一方面很多业务还停留在手工操作的层次,另一方面是在较低水平上自主、零星开发建设,已不能适应公司快速发展的业务需要。有人形容是“长了一个粗壮的身板,却穿着一件破旧的小棉袄”。而他们往往不能满足企业业务的高速增长。ERP专业厂商提供的系统软件相对功能齐全、集成性强、稳定性好,能提供及时准确的信息,而且具备可扩展性；二、ERP的原理规范基础管理：在大多数企业中,一个新员工上岗往往是师傅带徒弟,效率低、信息传递的准确性差,导致管理停留在较低的层次上徘徊不前;同时,在大多数企业中,可能缺乏科学详尽的岗位责任制,工作在很大程度上靠人的悟性与磨合,人治的痕迹还很重。而通过实施ERP系统,必须靠计算机来实现,这意味着企业必须对各种流程活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确,即使不借助先进的模板与顾问的经验,也在很大程度上能促使企业从人治走向法治,有利于规范企业管理。二、ERP的原理整合企业各种资源：ERP的集成性提高资源运作效率,有助于形成合力。ERP系统的管理理论基础是供应链管理,它把企业与供应商、客户有机联系起来,并将企业内部的采购、开发设计、生产、销售整合起来,使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控,提高资源运作效率。二、ERP的原理•从商业角度看，ERP系统实现许多重要目标，比如对客户和供应商相应时间达到最小化，信息利用价值的最大化，最重要的是，ERP系统把供应链从头至尾的相关信息集成在一起，从企业角度看，意味着成本减少、库存减少，从而运营水平得到了提高！如下图：3、ERP的商业投资价值二、ERP的原理实施ERP前后的对比：企业层面实施ERP之前实施ERP之后生产周期成本高昂的瓶颈业务流程的时间和成本都减少了交易处理一笔业务要进行多次交易处理，用到多个数据文件更快的交易处理，使用共享数据；节约多处更新信息的时间和成本；财务管理不必要的库存加大成本，预期的应收账款也加大成本运营情况得到改善（例如减少不必要库存，降低了应收账款）业务流程支离破碎的业务流程，事倍功半按某种符合“最佳实践”要求的业务模型再造业务流程，事半功倍；工作效率难以对客户和供应商做出及时响应财务管理和客户服务都得到了改善信息缺乏完整全面的信息，难以对企业资源有效的监管和控制允许在制定计划和进行调控时跨部门访问同样的数据；有用的信息可以被更多人访问沟通与客户和供应商沟通不力，无序为供应商和客户提供一个有序的沟通平台二、ERP的原理以下列出ERP几个显而易见的商业投资价值实施ERP之后案例加快了信息响应时间IBM存储产品公司：对客户收费查询的响应时间从原来的15-20分钟缩短为立刻知道结果;加强了企业内部的交流•康宁公司：内部协调程度得到提高；•Diebold公司：企业上下可以实时访问数据；改善订单管理工作/订单周期•日本富士公司：报价准备周期从原来的20天缩短到2天，减少90％；•IBM存储产品公司：从收到订单开始算起的信用核查时间从原来的15-20分钟缩短为立刻知道结果；缩短财务结算周期日本富士公司：财务结算周期从原来的10天缩短到5天；改善了与供应商的交流ParIndustries公司：产品正点发货率增加到90％减少了直接运营成本Earthgrains公司：运营毛利润率从2.4％加大到3.9％降低了库存水平ParIndustries公司：配件库存降低了几乎60％三、ERP的实施1、ERP实施的分阶段性工作需求调研软件选型ERP实施系统测试验收报告三、ERP的实施2、什么是需求调研？需求调研是企业在ERP系统选型前以及实施ERP系统时所必须经过的一个过程。作为系统实施开题性的工作，也可以说需求调研是ERP系统规划、实施过程中最基础、最重要的工作，调研的好坏将直接影响到ERP系统实施乃至应用的效果。对于企业来说上ERP最重要的第一步是了解：自己有什么、还缺什么。如果没有对自己情况的详细了解何谈选择正确的ERP产品？三、ERP的实施3、如何形成内部需求？第一步：成立ERP项目小组；企业高层领导担任项目经理，熟悉企业管理流程及ERP流程为項目直接负责人，各部门的最高主管为项目小组组员，IT技术人员为项目内部实施顾问。第二步：各部门整理内部作业流程；整理流程的过程中应注意两点:1)对流程的整理应该全面，这也就是说但凡跟ERP相关的部门所涉及到的流程都应该归纳总结。因为在调研的过程中所担心的不是资料多了，而是有遗漏。三、ERP的实施2)流程的整理也应该更加细致，所有过程中的特殊情况、异常处理都应该考虑到。如果在选择ERP之前没有考虑到各种特殊情况的发生，则会为实施的失败埋下伏笔。很多手工上处理很简单的东西，对于极其讲究数据完整性的ERP来说无法处理――在这种问题上不要想当然。第三步：整理单据；整理企业的单据也需要按步骤进行，可以根据单据收集的固定格式将各个业务部门目前在内部使用审核流程进行归类，根据现有单据的流程，分析流程延误的症结所在；三、ERP的实施第四步：各部门所期望实现的目标整理，强调的是对企业未来需求的“愿望”，而这个“愿望”是企业与咨询公司谈判的基点：企业需要达到这样的目标，咨询公司能做到什么，代价如何等等。三、ERP的实施4、实施过程中会有哪些助力或困难？增加工作量特别在实施初期，大家要整理数据，初始设置等。要在正常工作之余进行。对于有些仓库若原来没有工作记录的岗位，现在工作都需要录入数据，系统使用需要学习参加培训，对于一些员工来说是一件很难的事情。特别是一些电脑操作素质较低的员工，系统运行初期的达到数据的准确性需要反复调整；主要形成阻力有两个：一是实施初期工作量的骤然加大，引来一些员工的不理解和抵制，一是原有的落后的工作方式和低下的工作效率所带来的困难。三、ERP的实施许多信息透明化销售员的客户资源，采购员的采购厂商和价格，库存数量，运输和物流成本等等；利益的调整和变化由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情形，业务流程重组造成权力的再分配，ERP实施会造成一定程度上的权力集中和加强控制，对于收权，可能会导致诸侯的反对。三、ERP的实施工作失误项目小组的成员推动力不够，小组内部沟通不够，不能达成一致意见，小组的计划缺乏可行性验证，没有倾听反对者的声音，小组成员没有包含利益触动者和推动着，出于不可名状的原因，管理者与顾问对于企业真正的问题缺乏沟通，隐藏了许多问题。后来实施中才发现，但是影响到计划的可行性，甚至要重来。三、ERP的实施5、ERP实施成功要素首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。三、ERP的实施第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成