4预算执行、差异分析、考评

1第五部分预算的执行与控制2一、预算执行（一）预算的分解下达1.分解。把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便于企业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。2.下达。预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需要的预算。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。3（二）预算的讲解预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自己的位置。（三）预算执行需要满足的相关条件1.配套的会计制度预算的执行、控制过程需要相应的会计制度记录数据，分清权责关系，一般企业都采用责任会计体系来完成这个任务。4（1）责任会计概念。责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的，完整的责任会计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。（2）责任中心分类。责任会计体系的首要问题是建立责任中心。如何建立责任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。51)成本中心。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。2)利润中心。是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。63）投资中心。所谓投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。（3）责任会计体系的原则。在建立责任会计体系的时候，需要遵循六个基本原则：7第一，权、责、利相结合原则。权、责、利相结合，就是要明确各责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权利，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。第二，总体优化原则。总体优化原则就是要求各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。第三，公平性原则。公平性原则就是各责任中心之间相互经济关系的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经济责任。8第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。第六，重要性原则。也称例外管理原则，就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析。重点差异有两层含义：一是指对实现企业总体预算、责任中心责任预算或对社会效益有实质性影响的差异。这类差异不论数额大小，都应作为重点差异进行分析、控制。二是指数额较大的差异。92.健全的组织结构预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任相配合。企业的组织结构一般有两种情况：（1）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部门自主权比较小。10在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。（2）事业部型组织结构。事业部型组织结构的特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属公司对各自可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各公司下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。11在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理情况经预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。3.顺畅的信息沟通（1）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。（2）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。12二、预算控制与变更（一）预算控制的基本目的1.履行企业战略2.确定企业管理控制的关键环节3.控制成本、费用支出可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制：(1)要求超支的成本、费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。(2)把所有的成本、费用支出都与已经经过批准的预算和确定的目标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目。13（3）监督并报告实际成本、费用支出是否与预算一致。在控制成本、费用支出的时候，必须区分可控成本和不可控成本。每个员工拿到的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用支出。可控成本一般应同时符合三个条件：1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；2）责任中心能够对成本进行计量；3）责任中心能够对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本。14（4）控制利润和损失财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务成果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些问题一般包括：1）对销售的影响。a.产品价格下降。b.新产品上市对原有产品产生冲击。c.销售渠道不畅通。2）对生产的影响。a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。b.对生产设备的使用缺乏控制。153)对贸易条件的影响。国家的财政政策、会计制度、经济形势等都会影响贸易条件。由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了解这些问题，明确对最终财务成果的影响，可以降低企业的风险。预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以提供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增加利润。（5）控制现金流量所有影响利润表和资产负债表的问题也会影响现金流量预算，但是产生影响的时间可能会不同。一些对生产经营不利的情况可能会对现金流动产生好的影响，而一些有利于生产经营的情况却可能会使现金流动出现问题。16在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际情况需要做到以下几点：1)持续关注现金流动比率和时间。2)为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起的现金状况恶化提供预警。3)控制各预算中心多余的现金流量。4)利用资金结算中心对现金进行更有效的管理。5)控制筹资、投资和现金结算。17（二）预算控制的基本原理预算控制有两种不同的原理：1.紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。遵循紧控制原理，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。182.松控制对责任人的考评标准比较灵活。奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。19（三）预算控制的形式1.外部控制外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。2.内部控制内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：201）自我控制。指的是特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应措施。2）管理控制。指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：a.规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；b.产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。21一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来保证其运行：a.业务活动必须具备一个或几个目标。b.业务活动必须有可衡量的产出。c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。223）例外报告。a.例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础。它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后控制和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。b.例外报告的原则。例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异采取管理行动。23三、预算控制的内容（一）经营预算控制1.销售预算控制。销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集中于销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。(l)将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责，如分区销售经理。(2)建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完成情况。(3)建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评价。另外，在销售预算中还涉及了对产品期初期末存货的考虑。销售量的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也应该进行控制，使存货数量处在最低安全存量和最高安全存量之间。242.生产预算控制。（1）产量预算控制。生产量会受到销售预算和存货预算控制结果的影响，一般来说，产量预算控制的指导原则应包括以下几点：1）对每项或每类产品决定其标准存货周转率。2）利用每项或每类产品的标准存货周转率和销售预测值来决定存货数量的增减。3）预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量。总之，产量预算的控制必须符合管理控制政策，使生产稳定，将存货数量保持在最低安全存量以上和管理决策所决定的最高存货量以下。25（2）直接材料预算控制。基本目的有两个：一是关于直接材料存货的，通过预算控制能够在最适当的时候发出