s_预算管理模式-pub-080118_课程讲义

预算管理模式1.组织架构；2.职责权限；3.分工协作；4.预算流程；5.预算方法；6.操作表单；7.预算管理制度；8.预算管理的实施工具。首先明确需要编制哪种形式的预算、拟达到的目标、内容。（二）全面预算的编制程序一、宏观设计二、从预算管理的8大构成要件进行设计（一）现代企业预算管理的8大构成要素1.自上而下；2.自下而上。1课程讲义预算管理模式IBM的预算分为：业务计划，费用预算，资本预算；IBM的预算具体包括公司战略规划（长期计划）、经营目标的设定（短期计划）、业务经营预算、资本投资预算、现金流量预算、预算说明书等几个主要组成部分。具体包括：1.战略规划及目标概述；2.主要经营业绩指标及计划；3.为达到经营指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源要求；4.现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体行动计划；5.影响经营计划完成可能存在的主要风险，其发生可能性，影响程度和防范措施和具体部门和责任人，风险接受和评估流程；6.预算编制标准表格和格式，编制预算的基本假设及具体编制指导，各种业务和数据的详细说明。课程讲义(一)预算的范围和预算编制内容在谈到预算管理时，人们很关心，IBM的预算内容与其他公司有什么不一样呢？有什么特殊的地方呢?三、按照流程设计每个具体环节、细节的流程与方法2预算管理模式1．战略规划战略规划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来几年中的经营策略，主要包括市场信息、产品战略分析、竞争的SWOT分析，是企业经营预算的依据和基础。2．目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是预算管理的总体概括。主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标。3．经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售预算、销售成本预算、期末存货预算、营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算、制造费用预算、人力资源预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。3课程讲义预算管理模式4．资本支出预算资本支出预算是指公司不经常发生资本投资性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算和未完工项目进展投资预算。5．财务预算财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。6．预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生的但账面未处理的呆坏账情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。课程讲义4预算管理模式在IBM，各个部门经理每次编制预算前都必须回答的一些问题：1.组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？2.能从这项活动中获得什么收益？这项活动是不是必要的？3.可选择的方案有那些？有没有比目前方案更好的方案？4.各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？预算编制的前期准备：1.企业全景分析，包括：宏观环境分析、行业分析、技术发展趋势分析、细分市场分析、客户分析、竞争对手分析、公司内部环境分析等等；规划下一年或下几年公司的经营目标，包括：运营收入、利润、研发投入、经营费用、市场占有率、品牌知晓度、客户满意度、员工满意度等等；2.预算编制的前期准备；3.提出预算专题会议召开时间，完整的预算表格和相应填表说明，预算工作整体时间表；4.年度初步预测报告（附支持文件，如市场预测，按产品、按地区、按主要客户及按销售渠道分别划分的销售情况，销售能力；材料成本、人工成本、制造费用，销售费用、管理费用；已有未完研发项目情况，研发能力，生产仓储能力，人力资源，资金状况，固定资产需求如机器设备、办公设备、仓储设备及运输设备，培训需求等预测资料；5.启动预算编制深入了解和定义你所在部门机构的工作职责和使命，评估现存的项目和未来潜在的可能发生的项目，明确并分配职责根据实际情况，简化工作流程，确保你所编制的预算得到领导层的理解并被批准，先进的账务核算系统，保持全面的业务经营行为和费用开支记录。根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改。5（二）预算编制的前期准备课程讲义预算管理模式四、预算管理的一般流程（一）预算的管理流程1.预测；2.预算编制；3.预算下达；4.预算执行；5.预算控制；6.预算考核；7.预算分析。（二）预算编制流程第一步：设定部门目标，预算的目的是帮助组织取得特定的目标，做预算前，首先要做的就是要确定组织要完成的任务，然后建立预算，取得合理的资源以便达到这些目标。第二步：建立预算政策和程序，制定一个预算编制的时间表，把收集和获取基础业务资料和经营数据的责任和任务分配给各个部门和相关人员，设定预算编制的基本规则和指导方针。第三步：设定年度的销售收入和费用目标，确定开展业务需要的合理的资金需求，费用开支与业务收入要相关并且金额要与收入相配比。第四步：每个业务单元提出各自的计划和预算，各个业务单元的负责人必须对费用增加部分进行合理性审核和判断，各业务单元必须有详细的计划和方案说明怎么确保目标业务收入的取得。第五步：管理层在对各部门编制的预算进行审核和质询后，把预算提交董事会，总裁和财务总监进行最后的修改，然后提交董事会预算委员会，预算委员会最后提交给全体董事审核。课程讲义6预算管理模式在IBM，制定预算目标前，公司必须有比较清晰和可行的企业战略，预算目标是企业长期经营战略的项目分解和具体细化，是保证企业战略意图得以实现的主要手段和工具。从某种意义上说，没有长期战略目标，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。在编制预算过程中，制定预算目标是关键，如果不能制定合理的目标，整个预算编制工作将成为一种形式，那么制定预算目标应注意哪几个问题呢？五、预算管理的注意事项（一）预算与战略脱钩提到战略，很多人认为这东西是天上飘的，是老板们考虑的事情，与自己不相干。但什么是战略？我们对战略的理解又是怎样的？我们认为，战略应该有广义和狭义之分，广义的战略包含战略思维、战略规划和战略管理，狭义的战略就是战略思维，也是很多人认为的战略。战略思维是灵光闪现，或者说是对未来事项的某种预见能力，有点像心理学上的“第六感观”的概念。但与“第六感”不同的是，这种预见能力受后天的影响比较大，是可以培养的，与个人的学识、阅历和工作经验有关。任何人都具备这种预见能力，能够准确预见并成功把握住机会的人就变成了老板。引申到企业来讲，老板和经营团队战略思维意识的强弱直接决定了企业预见能力的强弱。7课程讲义预算管理模式把企业的战略思维落地的过程就是战略规划。企业并不缺少战略思维，但企业往往缺少战略规划。高层的战略思维飘在天上，落不了地，再好的构想都是空想。其实，战略规划就是对战略思维进行论证并制订执行计划。它是一个技术性的工作，有一套分析的体系和工具，不是想象中的神秘和高深。GE的杰克.韦尔奇把战略规划归纳为几个问题，“你在哪一个行业内竞争？你的竞争对手是谁？过去3年你的竞争对手都做了些什么？与此同时，你又做了什么？他们今后可能会采取什么措施来打击你？你又计划如何去反击他？”他总是拿这些问题去拷问他的事业部总经理，其实这些答案整理在一起就是一份详细的可以执行的战略规划。通俗地讲，战略规划就是要企业明确“到哪竞争、和谁竞争、拿什么竞争以及如何竞争”的问题。仅有战略规划还不行，还得有一套体系来保障战略规划的执行，这就是战略管理。战略管理包含战略思维分析流程、战略规划制订流程、战略规划沟通流程、战略规划分解流程和战略规划执行结果检验流程。战略规划的分解流程和战略规划执行结果检验流程其实就是全面预算管理的内容。预算管理的难点就在如何确定一个合适的目标。很多企业在确定目标的时候就是拍脑袋，或者完全是根据老板的喜好来定。目标的不合理造成预算的差异太大，预算的不准确最终导致预算控制失效。课程讲义8预算管理模式那么该如何确定年度经营目标呢？我们来看看GE是怎么做的？GE的各个事业部都要编制战略规划，规划的年限不超过三年，且对未来三年都规划了详细的战略目标和具体的行动计划。每年根据市场情况会调整一次，做滚动战略规划。战略规划分解到第一年的目标就是年度经营目标，非常具有可操作性。对于没有做三年战略规划的企业又该如何确定年度经营目标呢？其实也简单，我们只要用制订战略规划的思路来确定年度目标就可以了。首先，要熟知你所处的行业，它的生命周期、规模、盈利模式和增长趋势等等。其次，要理解竞争，要充分认识到自己处在一个什么样的竞争环境里，对竞争对手进行SWOT分析。再次，就是了解你的客户，客户的需求有没有发生变化？客户的购买习惯是否在改变？这些变化对你来说是问题还是机会？最后，关键的就是要分析自己，战略目标和管理层的预期是怎样的？你去年在行业中处于一个什么样的地位？你的优势体现在哪？你如何来满足客户的需求？你拥有多少可以支配的资源？“熟知行业、理解竞争、了解客户和分析自己”就是一个小战略规划的过程，通过这种方式确定的年度经营目标一定符合SMART原则，即它肯定是量化的、可衡量的、能够达到的并且有明确的时间表和责任人的。一个好的目标区别于拍脑袋得来的目标，其最大的特点就是目标控制者能否很容易发现偏差并找出产生偏差的原因。9课程讲义预算管理模式（二）全面预算不等同于财务预算很多企业把全面预算和财务预算混为一谈，一提到预算就把目光都转到了财务部门。一些不称职的财务总监也乐此不疲，关起门来就能造出预算，年底做财务分析，实际与预算的结果一比较，计算出差异，汇报给老板，就暗自得意了。预算的目的是什么？应该说预算是企业战略执行的工具之一，是企业资源配置的手段，是企业目标管理和成本控制的方法。财务总监关起门来所做的预算，充其量只能起到成本控制的作用，但这种控制还不一定合理，因此它不能称得上严格意义上的预算。课程讲义10预算管理模式全面预算的过程就是企业资源再配置的过程。管理层（预算编制者）与企业主是一种受托契约关系，因此要对资源的最佳配置负责，并实现企业价值的最大化。那么该如何利用预算来有效的配置资源呢？其三，预算控制要介入业务活动。企业运动是目标、资源和控制的三位一体。控制是企业利润来源的另一半。该花的钱不花，是错过机会；不该花的钱而花，是浪费。预算控制不仅仅是控制不该花的钱，对该花的钱也要进行监督，这就是为什么说预算不能有奖金的道理。因此，预算控制者要熟悉业务，把控制过程融入到业务过程中。其一，预算是要基于业务的。预算是以经营目标为起点，前面谈了目标的确定方法，合适的目标一定是在对公司业务进行充分分析的基础上得来的。公司目标分解到各个业务部门，部门再把目标分解到具体项目或相关个人。有一点很重要，目标的分解不是简单的数字加减，而是一个业务论证和资源匹配需求分析的过程。确定了业务目标后，各部门就能很容易制订各自的业务计划了。决策层就是根据公司的业务计划来配置资源。其二，预算是动态的。企业的经营过程一定是不确定性的，否则就不需要管理了。很多人有一种观念，认为企业的变数很大，特别是处于快速发展阶段的企业，造成预算与实际经营的现实差距很大，所以预算的意义不大。很多企业也在做滚动预算，一月一滚动，表面看来，这些企业的预算管理水平很高，其实不然。预算调整的实质是例外控制，它的性质是行为调整而非数字调整。预算仅为投入资源的硬性约束条件，预算资源并不是一定要投入的资源，那些对于预算节余发奖金的做法值得商榷，因此预算调整首先要考虑项目间的调整，对于预算项目的绝对增加项目，资源使用者必须提供支持性文件由预算批准者批准。11