成长期企业的营运资本和资金管理

成长期企业的营运资本和资金管理讨论一、营运资本管理的现实考虑进入增长期的某公司一年前就产生了较大的资金需求。一开始是美国总公司以预付货款的方式解决，但是显然不是长久之计。06年3月提出增资计划，4月份董事会批准后办理商务局外管局审批，等所有手续办完增资全部到位，已经是好事多磨的12月了。增资300万美元刚滿一个季度，公司又再次面临营运资本不足的境况。分析、测算、沟通，老板向国外总公司陈词，总公司同意担保流资贷款100万美元，并修改对北京公司付款政策为发货立即付款。这次应该没有问题了吧，但是为什么资金还是有些紧张呢？1资金管理并不单纯是资金收付的问题，而是以资金为表现形式的企业经营经营状况体现。国内长期习惯了称为流动资金管理，国外称为营运资本还是感觉更为合理些，企业的经营管理决定了资金需求和盈缺状况。如果只提出资金需求而没有严格和科学地管理措施，那么资金需求将是自发的、容易失控的，资金利用将是低效的。2企业增长的本质是资金增长，但财务面临的现实问题是：发现和解决资金需求的时机经常滞后于企业经营的表现。不能未雨绸缪也就罢了，疲于救火的情况也是屡见不鲜，疲于应对连通信方式也不敢公开的也不少。资金需求的产生和预测，不单单是财务的业务范围，更与企业管理的协调性、系统性有关，与应收账款应付账款存货管理的“集成性”有关。3应收账款管理、应付账款管理、存货管理的“集成性”（好象这么说感觉更形象些），决定了资金管理的效率和效果。这三者可以说构成了营运资本的全部，并且存在着此消彼长的连动关系，必须全面地分析和管理。单纯解决某一方面的现实问题，其效果是不能持久的。4资金管理是财务部门的主要工作内容之一，营运资本似乎不是财务的工作内容而只是财务指标之一，但营运资本的管理决定了资金管理的效果。如何保持对营运资本的动态监控，成为管理必备手段之一。这种监控绝不仅仅是每月按照报表计算指标数字那么简单，更要明白数字变化的实质内容----数字在具体业务层面的分布与解析。5有的网友说资金是由老板直接管理，财务只是办理收付款手续而已。这种情况在中小企业并不少见，但是建议各位要注意：A资金管理是财务的重要工作，过不了这一关就永远是付而不是财务，何况现在财务管理的口号之一是现金为王。B老板直接掌控并不意味着财务就只是填写支票进账单的小出纳，大家可以分析规划可以合理化建议。C营运资本管理决不只是CEO、CFO、COO的工作，即使你做到这些个“几杠几星”的位置，仍然会发现这不是一个人的工作。二、成长期企业的资金管理成长期企业固定资产等资本性支出是现金流主要的沉淀地之一。固定资产等资本性支出一般都是要通过折旧等长期等到现金流的补偿的，对于短期的现金流来说这块是净支出的。所以一般资本性支出对于企业来说都是大事，投入后一般很难变现。对于资本性支出应该是要做为第一等的财务管理重点，例如投入一套设备，就会有很多的后续和相关支出相伴产生，如要培训人员或招用新人员，要安装设备更新改造厂房，要准备维修备件等。投入后要收回现金是要随产品几年或几十年的销售货款才可以收回，从会计来看一般是通过折旧来流回。就如同决定开始一场战争一样，是企业的大事。从财务的原理来说，这块资金一般应通过长期性的筹资取得。如股东投入的资本或与资本性支出在时间和金额上配比的长期负债或借款。但在现实中成长期企业资本性支出，做为资金管理的重要部门财务部门很少有否决权。因为成长期从企业的核心管理层来看，业务基本是第一位的，财务管理基本只能是为满足业务需要来进行。所以，一般这一块会因为股东投入或长期负债或借款不足，占用企业的流动资金，表现来现金短缺，企业一般又会通过向银行借入短期筹资或占用供应商的商业信用等来进行弥补。这样的企业当然就不健康，一旦企业出现经营下滑等情况，就会出现财务危机。当然，有些资本性支出还有潜在的做为企业短期筹资必备条件的隐性价值，如土地厂房。这部份在企业需要时可以抵押给银行筹集到短期或长期借款。成长期企业另一个资金的沉淀地是企业固定费用的增长。因为这是与企业人员的增长相关的。在企业的成长期人员的增长一般是计划跟不上变化快，并且成长期企业各部门都有膨胀自己的惯性，人员的增长会比业务的增长快的多。人员增长了相关的工资福利其他费用还有如电脑等相关低值易耗品和固定资产支出会随之增长。此时企业的业务在增长期但当固定费用的增长的现金支出大于业务增长带来的现金收入时，就产生了资金的缺口。所以成长期人员的增长的管理一样是财务管理的重点。这样才可能控制好资金。成长期企业另一个资金的沉淀地是营运资金，但从占用形式来看基本是在存货和应收账款上。存货与应收账款中健康的部份，只是暂时性的占用资金，可以变为现金的部份。这是企业业务成长带来的，对于财务管理来说可以通过筹集短期资金或占用商业信用来进行弥补。当然加快收款速度等一样是可以用的，但前提是不影响业务的正常进行。对于存货中不流动的部份是此阶段财务管理的重点。如购入的材料，因为此型号的产品不生产了等原因变成对于企业来说闲置的存货，这部份资金一般要通过企业的利润来进行弥补，当然财务管理可以做的是第一时间发现这部份存货并通知相关部门想办法去处理，如通过与供应商协商进行退换或降价销回给供应商来盘活这部份资金等。对于应收账款管理中的不健康部份我想这是应收款管理的部份，在此不做说明了。当然，通过应付账款的管理等一样可以挤出资金来。还有结合业务和银行或企业的信用工具来进行营运资金管理一样是很有效的资金管理办法。以下给个好例子给大家参考：一家不超过300人，总资产不超过4亿元人民币的无线公用商话终端设备制造商，在向电信运营商提供终端产品的时候遇到了这样一个难题：由于电信行业竞争态势的加剧，促使各个电信营运商为占领市场份额抓住一切可以盈利的机会，不断地推出满足用户需要的新业务，以增加现有电信网络的利用率并希望尽量减少设备资金的投入量。一句话，就是要“先赚钱，后付钱”。对于同样面临激烈竞争的这家供应商来说，如果放弃这一市场机会则将面临生存的问题，如果供货则必须满足运营商的苛刻要求，为其垫付大量的资金，其结果必然会导致自身的资金困难。为了解决这一进退两难的问题，公司的财务总监和财务经理研究出一个方案：借鉴投资中常用的“融资租赁”模式，将产品销售给租赁公司，再由租赁公司以融资租赁的方式出租给运营商，运营商每月向融资租赁公司支付租金，租赁期满后设备归电信运营商所有。这样一方面既满足了电信运营商分期付款的要求，又确保了供应商销售产品后可一次性从融资公司获得货款，避免了形成坏账的风险。在传统的销售模式下货款一般要分四次回收，即预付款、到货款、验收款和质保款，这一过程一般要历时1～2年。这种销售模式是销售人员从来没有操作过的，尤其是定价方法令其难以把握。因此财务人员出面与租赁公司洽谈，测算出一个双方都能满意的价格。例如传统销售模式下一单合同定价为333万元，若以36个月的期限5.49％的利率租给运营商，在确保原有销售利益不受损失的条件下，销售价格该是多少呢？该公司的财务人员运用年金现值法进行测算，计算出运营商每个月的固定租金为10.05万元，36个月累计为362万元，与原始定价的差额为贴现息，亦即租赁公司的收益。供应商只需向租赁公司支付一笔手续费，只要费律不高于其所能获得的最低的同期银行贷款利率，项目就是可行的。成长期企业要让相关部门来很好的配合做好资金预测和监控工作是很困难的，企业的经营重点不在财务管理，只能是尽力去做提供及时，准确的相关信息。为企业发展提出及时的资金支持并尽可能让企业的资金结构健康。