第3章 预算管理的模式

1第3章预算目标的确定与分解2第3章预算目标的确定与分解3.1对战略的基本理解3.2战略、计划与预算管理模式3.3预算目标的确定和分解3第1节对战略的基本理解一、战略的含义安德鲁斯（K.Andrews，美国哈佛商学院教授）认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和经营活动的开展，并把它们与企业有限的资源进行有机地结合，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。4一、战略的含义魁因（J.B.Quinn，美国达梯赖斯学院的管理学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。5一、战略的含义我们认为“战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。”目标战略环境资源和能力6二、战略层次公司层面：解决产业发展方向及选择问题，如多元化与单一化，核心产业如何定位。事业部层面：解决既定产业内的竞争战略问题，如成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。公司战略经营战略职能战略研发战略财务战略营销战略人力资源战略等职能部门层面：解决如何发挥部门作用以实现公司总体战略和事业部战略。7二、战略层次(一）公司战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，对达到目标所需的资源进行分配等等。使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等8二、战略层次（二）经营战略（竞争战略）考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。例如：如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西（三）职能战略：在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化，9三、战略分析的技术（一）SWOT分析外部环境分析宏观环境行业环境内部环境分析资源能力机会威胁劣势优势将内部优势与外部机会结合战略10（一）SWOT分析1.环境分类企业内部环境法律因素宏观外部环境政治因素行业环境文化因素人口因素经济因素科技因素自然因素112.环境分析（1）宏观环境分析政治环境经济环境法律环境技术环境人口环境自然环境社会文化环境12（2）行业环境分析替代品的威胁潜在进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力潜在入侵者行业中现有企业之间的竞争供应商替代品生产商消费者13（2）行业环境分析行业中现有企业之间的竞争竞争者的多少及力量对比行业增长固定费用或存储费用差异化与用户的转换成本行业内生产能力大幅度提高企业退出壁垒14•退出壁垒经不住汽车利润诱惑，2003年底，经过一系列快速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车95%的股权进军汽车业，并于2004年3月推出低端SUV产品“原动力”。但在短短一年之后的2005年3月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎那间，已经销往市场的近2000辆奥克斯SUV成了“没人管的孩子”。15（2）行业环境分析新进入者的威胁规模经济产品差异化资本需求转换成本分销渠道政府政策16（2）行业环境分析替代品的威胁替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的战略用户的转变费用17（2）行业环境分析消费者的讨价能力用户的集中度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转换费用用户后向一体化的可能本行业前向一体化的可能用户的盈利能力产品对客户产品质量的影响程度拥护掌握行业信息的程度等18（2）行业环境分析供应商的讨价能力供应商的集中程度与本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对于本行业的重要性供应品的特色和转换移成本供应商前向一体化的可能性供应商前向一体化的可能性19（3）企业内部条件分析什么是竞争优势竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力20（3）企业内部条件分析竞争优势的来源竞争优势的来源基于资产基于能力基于资源•使用独特的原材料或地理位置•拥有管理机构的许可•特许获取信息•特许(或优先选择)使用高素质劳动力•特许使用低成本劳动力•特许获得供应商•特许获得廉价资本•专有的科技知识•集中专门知识的杰出能力•管理重要工艺的杰出能力•时间管理方面的优越性•更快的产品开发•更好的信息管理•由于累积数量形成的独特的低成本态势•由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势•由于已建立的基础形成的低成本态势•销售网络的管理•良好的品牌/声誉•专利21（3）企业内部条件分析从资源到竞争优势资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）(firm-specificassets)带不走（资源属于企业而不是个人）——张维迎22（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）BCG矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略选择：发展、维持、收获、转移。高低1.0高低低高市场增长率现金使用相对市场占有率“stars”维持“dogs”转移“cashcows”收获“questionmarks”发展23（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）运用BCG矩阵分析不同业务单元的基本特征、核心预算指标的选择以及相应的预算管理模式。•业务单元预算指标选择与预算管理模式业务单元类型基本任务核心预算指标预算管理模式发展型业务单元初创期科学投资决策、控制资本支出投资支出以资本支出预算为核心成长期营销（扩大市场占有率）营业收入、营业利润以销售预算为核心维持型业务单元继续追求高增长保持市场份额营业收入、营业利润、经营现金净流量以销售预算为核心转为收获型短期利润和经营现金净流量最大化营业利润、经营现金净流量以成本预算为核心收获型业务单元短期利润和经营现金净流量最大化营业利润、经营现金净流量以成本预算为核心转移型业务单元资产变现现金净流量、以现金流量预算为核心25（三）价值链分析价值链利润利润企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤销售服务26（三）价值链分析三种基本的竞争战略低成本差异化集中一点全行业市场行业内特定市场低成本差异化集中一点27战略的两个层次战略层次关键战略问题基本战略选择基本分析和管理工具主要参与的组织层次企业总体层面我们的业务组合是否正确？我们应涉足的主行业和次行业是什么？单一行业相关多元化无关多元化SWOT总部各业务部门现阶段的主要任务是什么？发展维持收益转移BCG矩阵总部和业务部门总经理业务部门业务部门如何竞争？低成本差异化集中一点行业分析价值链分析业务部门总经理28第2节战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算之间的关系年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算公司预算部门预算部门预算公司战略长期经营计划长期经营计划长期经营计划29第2节战略、计划与预算管理模式战略与预算系统的链接SWOT分析公司战略战略预算预算考评预算实施年度预算基础分析预算制定预算实施与评价30一、预算管理模式的选择（一）公司战略决定年度预算导向高低高规模导向收益导向第二分区第三分区第一分区第四分区31（二）规模导向下的预算管理模式1.以资本预算为核心的预算管理模式（初创期）初创期的经营与财务特征风险来源:(1)产品定位及投资风险(2)融资风险初创期的战略管理重点预算管理的重点主要包括:投资项目的总预算进行资本支出的项目评价根据投资总预算，编制分期的现金支出预算在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算对资本出预算的监控与管理资本支出预算的考核32（二）规模导向下的预算管理模式2.以销售为核心的预算管理模式（成长期）采购预算生产预算销售预算设备预算人员预算资本预算费用预算库存预算成本预算编制起点预计的损益表预计的资产负债表预计的现金流量表33（二）规模导向下的预算管理模式2.以销售为核心的预算管理模式（成长期）预算编制思想是:以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。成长期的特征成长期的战略重点：不在财务而在营销上以销售为核心的预算管理模式的优点和缺点34（三）收益导向下的预算管理模式1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期）目标成本预算起点直接人工直接材料制造费用目标成本分解销售收入预算资本预算费用预算预计利润表现金预算预计资产负债表35（三）收益导向下的预算管理模式1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期）成熟期的经营和财务特征成熟期的战略重点以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑：成本预期=现实售价-期望利润以成本为核心的预算管理模式的优缺点36（三）收益导向下的预算管理模式2.以现金流量为核心的预算管理模式（1）衰退期企业衰退期的经营与财务特征衰退期的战略重点（2）企业日常财务管理宝钢集团的现金流量预算管理1998年左右宝钢实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”预算模式，现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提高计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。37（三）收益导向下的预算管理模式2.以现金流量为核心的预算管理模式现金预算销售预测生产预测预算委员会损益预算资产负债表预算薪酬预测费用预测成本预测采购预测薪酬预算费用预算成本预算采购预算销售预算差异报告确定调整方案采取修正措施38（三）收益导向下的预算管理模式3.以利润为核心的预算管理模式（集团化、多元化企业）预计的损益表预计的资产负债表预计的现金流量表直接材料预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算资本预算费用预算库存预算产品成本预算目标利润编制起点39（四）预算管理模式的新发展1.基于公司战略预算目标的预算管理模式（1）现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷顾此失彼的目标和指标导向以净资产收益率分析为例强调结果的关注，对过程的监控力度不够401.基于公司战略预算目标的预算管理模式（2）基于公司战略预算目标体系模型战略目标管理战略管理重点预算目标指标体系预算报表主营业务增长率资产负债率利润净现金率资本投资增加率净资产收益率净利润额持续增长投资回报风险控制企业价值最大化预算利润表预算资产负债表预算现金流量表411.基于公司战略预算目标的预算管理模式该模型设计的基本思想：（1）公司战略取向从来都不可能是一维的，一向是多元化的综观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量“增加股东财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标”——青昌木彦.《基业长青》惠普公司确定的公司目标强调增长让员工有满足感组织管理贡献社区与社会获取利利润引导容户需求集中专业领域421.基于公司战略预算目标的预算管理模式该模型设计的基本思想：（2）预算目标指标体现、落实于关键业绩指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）（3）三维价值取向引导KPI的选择和业绩合同基数KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：Spec