第6章 预算考评与激励

第6章预算考评与激励22019/9/29第6章预算考评与激励6.1预算考评6.2预算激励制度32019/9/29第1节预算考评一、预算考评的基本原则可控制性原则各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控制的预算差异负责。风险收益对等原则总体优化原则科学设计考评指标考评指标体系化集体考评分级考评原则（针对每一层次的责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价）公平、公开原则公平：相同的报酬/投入比公开：考核标准、考核结果公开42019/9/29第1节预算考评二、多元化的预算考评策略区分对个人和集体的考评区分不同层级的考评区分不动工作性质的考评三、预算考评类型预算执行过程中的监控与财务预警（过程考评）预算期末整体预算完成情况的评价（综合考评）四、预算考评的基本程序收集资料比较实际与目标，确定差异分析差异原因，结合奖惩制度规定，实施奖惩52019/9/29二、预算考评指标体系设计（一）财务业绩评价指标的选择1.成本（费用）中心的考评指标—可控成本（费用）正确区分责任成本与产品成本责任成本与产品成本的举例某企业生产A,B两种产品，都经过甲、乙两个生产车间生产，本期共发生费用1500000元；计算产品成本和责任成本。项目产品成本责任成本计算对象产品责任中心或责任人计算原则谁受益，谁承担谁负责，谁承担计算用途存货计价，损益确定，产品的盈利分析考核、评价成本中心责任预算的执行情况62019/9/29举例：责任成本与产品成本产品成本表（单位：元）成本项目A产品B产品全厂直接材料直接人工制造费用250000150000550000150000100000300000400000250000850000合计950000550000150000072019/9/29举例：责任成本与产品成本责任成本表（单位：元）成本项目甲车间乙车间全厂直接材料直接人工车间可控制造费用280000100000150000120000150000200000400000250000350000车间责任者责任成本5300004700001000000车间不可控制造费用200000300000500000合计730000770000150000082019/9/292.利润中心的考评指标可控利润=可控收入-可控成本（费用）可控贡献毛益贡献毛益法下的损益结构损益构成项目本期上期1.净销售额减：变动成本2.贡献毛益减：部门经理可控固定成本3.部门经理可控贡献毛益减：部门经理不可控固定成本4.部门贡献毛益减：分摊成本5.部门税前收益92019/9/292.利润中心的考评指标案例：集团公司（母公司）东部西部A公司B公司C公司A1A2某企业集团的组织结构图某企业集团贡献毛益法下损益评价表（按责任部门分）贡献毛益实现结构集团整体分部仅细分西部仅细分西部A公司东部西部未分摊ＡBＣ未分摊商店A1商店A21.净销售额4000150025009003001300600300减：变动成本（1）所销售商品成本（2）变动营业费用变动成本总额30002603260110010012001900160206067050720130102401000100110045035485220152352.贡献毛益7403004401806020011565减：分部经理可控固定成本260100160209010403035253.分部经理可控贡献毛益480200280-209050160-308040减：分部经理不可控固定成本2009011020401040102284.分部贡献毛益280110170-405040120-405832减：未分摊成本100—————————5.税前收益180112019/9/293.投资中心的考评指标（1）投资报酬率（ReturnonInvestment,ROI）资产周转率销售净利率平均投入资本或资产利润投资报酬率%100优点投资报酬率能综合反映投资中心的赢利能力。投资报酬率具有可比性。投资报酬率可以作为选择投资机会的依据。缺陷关注分部利益，忽视整体利益关注眼前利益，忽视长期利益122019/9/29关注分部利益，忽视整体利益投资时：例：某部门目前拥有经营资产900000元，营业净利润为200000元，假定部门的资本成本为15%，目前，部门有一投资项目A目前项目A投资该项目后经营资产9000001500001050000净利润20000030000230000投资报酬率22.2%20%21.9%132019/9/29关注眼前利益，忽视长期利益资产处置时：假设部门有一项资产B目前项目B处置资产B后经营资产900000200000700000净利润20000036000164000投资利润率22.2%18%23.4%后果？任何低于部门投资报酬率的项目或资产均会成为不投资或被处置的对象。142019/9/29关注眼前利益，忽视长期利益例：露丝是小型分部的经理，对前三个季度的分部业绩十分不满。若将第四季度的预计利润考虑在内，全年的投资利润率为13%，比她所期望的至少低了两个百分点。这样的投资利润率是难以让她早日得到提升的时间仅剩3个月，她必须采取紧急措施。经仔细考虑，她决定采取如下措施：辞退5名工薪最高的销售人员将第四季度的广告预算削减50%；将分部内的所有提升推迟3个月；将机器维修预算削减75%；使用较便宜的原材料进行第四季度的生产。152019/9/29关注眼前利益，忽视长期利益例：部门经理如何操纵投资利润率。下面是某分部连续三个季度的业绩情况：时间投资报酬率销售利润率周转率第一季度12.6%17.1%0.736第二季度13.4%20.2%0.664第三季度15.4%22.7%0.679销售利润率的显著上升弥补了周转率的下降。进一步调查后，总部管理者了解到，部门在第二、三季度大量生产，造成产品存货大量积压。较高的产量使得固定制造成本被存货吸收，导致了当期出售的产品获得较高的销售利润率。周转率的降低反映了与销售有关的存货的增加。162019/9/29完全成本法直接材料全部成本制造成本期间成本直接人工变动制造费用固定制造费用财务费用生产成本库存商品销售成本（已销）存货成本（未销）资产负债表利润表管理费用营业费用172019/9/29完全成本法例：某公司的一个分部头两年的营业数据如下所示（为简化起见，假设没有销售和管理费用）：项目19981999生产量（件）销售量（件）单价（元）单位变动性制造成本（元）固定性制造费用（元）10000500025101000005000100002510100000182019/9/29完全成本法利润表项目19981999销售收入减：销售成本利润125000100000250002500002500000192019/9/293.投资中心的考评指标（2）剩余收益（ResidualIncome,RI）最低投资报酬率平均营业资产经营利润剩余收益项目目前项目A资产B投资额净利润资本成本（15%）剩余收益9000002000001350006500010500002300001575007250070000016400010500059000202019/9/29（２）剩余收益例：假定某企业集团有两个子公司A与B。子公司A的净收益为50万元，子公司B的净收益为12万元，已知这两个子公司的平均投入资本为200万元。假定有一个投资项目，A,B两个子公司均可承担，项目投资额100万元，该项目的年投资报酬率为15%,即年税后利润为15万元，该项目的资本成本为8%。212019/9/293.投资中心的考评指标ROI和RI的比较单位：万元没有该项目有该项目子公司A子公司B子公司A子公司B净收益50126527投入资本（不计平均数）200200300300ROI（净收益/投入资本）资本成本（投入资本×8%）RI（净收益-资本成本）考核项目情形222019/9/293.投资中心的考评指标ROI和RI的比较单位：万元没有该项目有该项目子公司A子公司B子公司A子公司B净收益50126527投入资本（不计平均数）200200300300ROI（净收益/投入资本）25%6%21.7%9%资本成本（投入资本×8%）16162424RI（净收益-资本成本）34-4413考核项目情形232019/9/293.投资中心的考评指标（3）经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）占用资本额）加权资本成本（）投资资本回报率（或加权资本成本占用资本额税后净营业利润][WACCROICEVA占用的资本额税后净营业利润/ROIC股权资本免息流动负债负债股权资本债务资本占用资本额税后净营业利润（NetOperatingProfitAfterTax，NOPAT）确定的原则：NOPAT的组成部分能全面涵盖并代表为企业创造价值的源泉。NOPAT的计算要基于现值基础NOPAT的内容应不易被经营者操纵242019/9/29平衡计分卡的观念财务：“要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么？”目标指标针对性指标初始阶段行动客户：“为了实现战略、目标，我们应向客户展示什么？”目标指标针对性指标初始阶段行动战略和目标内部经营过程：“为使投资者和客户满意，必须做到什么样的内部经营？”目标指标针对性指标初始阶段行动学习和成长：“为实现目标，我们将任何保持改善和提高的能力？”目标指标针对性指标初始阶段行动（二）平衡计分卡与业绩的综合评价252019/9/291.平衡计分卡的观念（1）财务方面财务业绩评价主要包括：收入增长指标成本降低或生产率提高指标资产利用或投资报酬指标262019/9/29财务指标与战略之间的关系财务指标经营战略收入增长成本降低或生产率提高资产利用率提高增长来自新产品、新客户、新劳务的销售收入增长百分比收入/雇员投资（销售百分比）；研究与开发（销售百分比）保持目标市场销售数和金额，来自新产品收入的百分比与竞争对手成本的比较；间接费或成本的降低率（销售百分比）营运资本比率；投资回报（ROI）收获客户和生产线的利润水平；非盈利客户的百分比单位成本回收272019/9/291.平衡计分卡的观念（2）客户层面的业绩评价指标评价客户方面的业绩指标主要有：①市场份额(MarketShare)②客户保持率（CustomerRetention）③客户取得率（CustomerAcquisition）④客户满意程度（CustomerSatisfaction）⑤客户盈利率（CustomerProfitability）282019/9/291.平衡计分卡的观念客户层面核心指标之间的关系市场份额客户获得率客户保持率客户盈利率客户满意度292019/9/291.平衡计分卡的观念顾客绩效衡量指标过程指标结果指标过程指标成本质量及时性可靠的营销快捷的营销顾客购买成本顾客分销成本顾客装成本顾客维修成本退货率市场调查反映准时销货比率产品中断次数对顾客订货的时间完成合同时间产品生产周期302019/9/291.平衡计分卡的观念（3）内部经营过程结果指标顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额顾客回头率背叛顾客人数挽留顾客成本新顾客比率新顾客人数吸引新顾客成本占总额的百比占顾客总消费的百分比占总产品的百分比确定客户需求确定市场开发产品提供服务生产产品/服务交付产品/服务为客户提供服务满足客户需求创新过程经营过程售后服务过程312019/9/291.平衡计分卡的观念（3）内部经营过程内部经营过程的绩效评价指标创新过程经营过程售后服务过程成本每项新产品研究开发成本研究开发成本回报率单位成本水平组别成本水平生产线成本每次服务成本产品退货率质量每项设计的修改次数新产品销售收入百分比每百万废品数顾客服务差错数对顾客首次要约回应次数消费者调查反映及时性研制时间设计周期投产准备期间生产周期订货交货时间产品维修天数322019/9/291.平衡计分卡的观念（4）学习与成长业绩指标职员能力信息系统能力激励、权力和协作332019/9/291.平衡计分卡的观念过程指标雇员能力信息系统组织结构能力