JIT与精益生产

一、JIT的思想与体系二、计划与看板系统三、采购与供应链管理四、流程组织与改善五、精益生产理论第九章JIT与精益生产JITandleanproduction¾JIT体系的产生背景¾产业状况：二战后，日本汽车工业刚刚起步，而美国汽车工业已具相当规模，形成大规模生产体系。1950年福特汽车日产7000辆，而日本丰田公司建厂后总产量才2650辆。¾环境特征：日本的市场容量很小、资源贫乏，丰田公司当时资金短缺，设备、技术落后。¾生产方式定位：满足多样性需求、多品种小批量生产、资源投入少、具有柔性的一种新的生产方式。¾创始人：丰田公司的大野耐一。¾形成与发展：从50年代初到70年代初基本形成，80年代开始表现出竞争优势。¾精益生产与大规模生产理念的比较大规模生产体系是基于大量生产、大量消费、大量消耗。以提高产出为主导，实现生产率的提高；精益生产的思想是消除浪费，较少投入来实现生产率的提高。因为衡量企业生产系统运行状况的一项综合指标为生产率。生产率=产出/投入¾精益思想发展进程¾相关名称：无库存生产方式（Stocklessproduction）零库存（Zeroinventories）一个流（One-pieceflow）超级市场生产方式（Supermarketproduction）¾JIT(JustInTime:准时化)生产方式,也被称为丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）。¾LeanProduction：精益生产。¾是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响最大的一种生产方式。¾精益思想与精益企业。¾¾JITJIT的概念的概念准时化生产方式包括经营理念、生产计划与组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和作业改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。管理系统JIT的技术体系管理思想一、一、JITJIT的思想与体系的思想与体系¾¾JITJIT的核心思想的核心思想JIT生产方式的创始人大野耐一认为：生产能力=有效产出+无效浪费浪费产生原因：主要是由于企业中的各环节的提前、过剩生产和投入引起的。因此，采取与需求同步生产（准时生产）技术，制止过量生产，消除系统中过多的存储，以及衍生出来的种种间接浪费。进而增加利益，这是JIT的核心思想。¾JIT认为浪费有七种形式：(1)过量生产造成的浪费(2)等待时间造成的浪费(3)搬运造成的浪费(4)工艺流程造成的浪费(5)库存造成的浪费(6)动作造成的浪费(7)产品缺陷造成的浪费¾¾对浪费与成本的分析对浪费与成本的分析成本下降成本上升间接成本降低劳务费降低第三、四次浪费减少作业改进人员减少消除过剩制造问题明显化与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料无效劳务费、折旧费、利息折旧、间接劳务费上升第四次浪费过多的设备、仓库、管理人员、搬运等第三次浪费过多存储第二次浪费过多制造利息恶性循环良性循环¾¾库存的负作用库存的负作用不合格品率高库机器故障率高调整时间太长存水设备能力不平衡缺勤率高备件供应不及时平采购周期太长技术服务工人技能差后勤服务差不及时库存水平高会掩盖很多管理问题¾JIT的基本方法超市运作方式（拉动式生产方式）1）后工序到前道工序提取零部件（用户可视为最后一工序），且只在需要时取货；2）尽可能小批量地要货，小批量地生产，小批量地运送；3）用最后的装配工序调节整个生产过程的速度，不提前、也不多生产；4）根据产品大出产数量，对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间控制最小必需的投入数量。低增长条件下增加利润彻底消除浪费、降低成本减少库存产量的柔性准时化生产看板管理均衡生产缩短生产周期小批量一个流生产设备布局多能工作业标准小组改进活动作业标准修订弹性用工减少用工功能管理自働化质量保证公司TQC增加收益提高士气尊重人性缩短调整时间¾¾JITJIT的技术体系的技术体系¾准时化仅在必要的时刻生产必要数量的产品。仅在必要的时刻生产必要数量的产品。不仅最终产品（独立需求）；包括各种零配件、原材料（相关需求），所有环节都要做到准时生产。¾¾JITJIT的的三大技术支柱三大技术支柱¾自働化是一种人的智慧与机器自动化结合的质量控制系统。是一种人的智慧与机器自动化结合的质量控制系统。它不同于单纯的机械、电子自动化质量控制，是设备自动检测与人的自律控制相结合进行质量控制。¾少人化是一种能够根据生产系统的产出弹性用工的体系。是一种能够根据生产系统的产出弹性用工的体系。可以根据产量调整各个岗位的用工数量，尽量减少总的用工量，降低人工成本。¾¾准时生产的实现过程与技术准时生产的实现过程与技术运用计划与看板（控制）技术，达到生产系统的物流过程，包括产品的出产、物料的需求、配送速度与市场的需求同步，实现系统整体（供应链）的准时化。供应商制造商零售商分销商计划技术看板技术消费者二、计划与看板（控制）系统¾¾计划控制系统的特征计划控制系统的特征拉动式生产(PullSystem)。根据用户的需求速度确定系统的最终产品出产速度，再根据最后工序的生产速度，前工序领取必要的各种物料，用需求信息将生产系统各个环节拉动起来，使各环节需求与生产数量一致，达到无库存的目的；均衡生产。生产系统在一定时间内出产的数量相等或相近。但丰田系统的均衡生产要求出产总产量、分品种产量、零部件与材料的需求量都保持均衡。既保持生产系统在单位时间内各种产品的产出与资源的投入相等，其目的是降低需求波动，减少供应链上游库存。混流生产。在一条生产线上实施多种产品的混合生产方式，以多品种生产实现产品柔性，以混合、准时生产实现产量柔性，通过组织措施实现过程柔性。其目的是更好地实现准时生产、均衡生产、减少库存、平衡能力等。拉动式计划控制体系运行模式1供应商2…N-1N用户计划体系预测、订货看板系统执行系统¾精益生产体系运行特征（一）拉动式¾大规模生产系统运行模式（推动式）生产计划生产日程计划材料加工组装用户生产指令生产指令生产指令需求量需求信息库存库存库存预测¾推动式与拉动式运行模式比较¾JIT系统的运行模式（拉动式）生产计划生产日程计划材料加工组装用户生产指令需求量看板看板¾推动式与拉动式运行模式比较需求信息预测确定订单JIT的均衡生产理念（生产平准化）努力使生产系统在一定时间内，出产总产量、分品种产量、零部件与材料的需求量都保持均衡。既保持单位时间内各种产品的产出与资源的投入相等。时间产量累计产量线¾精益生产体系运行特征（二）均衡生产平准线¾精益生产体系运行特征（三）混流生产例如某企业的一车型系列；36个车型品种、3种发动机、3种变速箱、2种仪表盘；18种颜色、10种双色组合，可以实现同时共线、多选装、混流生产。总装上线点仪表盘分装点仪表盘合装点发动机分装点发动机合装点产品线下线点¾控制库存：只有通过均衡生产消除需求波动，才能降低各生产环节库存；如果最终装配线没有实现均衡生产的情况下，看板控制系统不能降低库存，只是将库存转嫁给供应商，也就没有存在的价值了。¾平衡能力：均衡化的混流生产要求实现总量、分量均衡，不仅总装配线出产均衡，而且向各前工序领取零部件要均匀，所以可以很好地确定、平衡生产能力，控制资源投入。¾增强柔性：通过均衡化的混流生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要，而且可以及时调整。¾实施拉动式、混流、均衡生产的特殊意义¾均衡生产计划举例周123456玩具汽车110011501200130014001500玩具卡车500450400350300300玩具机器人700650650625625600¾玩具公司需求量如下：序号项目当前1234561玩具汽车400034003400340034002玩具卡车2000145014503玩具机器人15002000200020002000¾按经济批量排产计划如下：¾均衡生产计划举例•如果按均衡生产计划排产：玩具汽车127512751275127512751275玩具卡车383383383383383383玩具机器人641641641641641641玩具汽车每小时：1275/40=32玩具卡车383/40=10玩具机器人641/40=16•均衡生产的混流投产计划：周123456¾投产顺序计划与分量均衡•例如：月产量为16800辆花冠车，如果其中细目车型分别为：A型9600辆，B型为4800辆，C型为2400辆，月工作日20天，一天两班制。月产量班产量节拍A型96002402=480/240B型48001204=480/120C型2400608=480/6016800/月420/班1.14=480/420(辆)投产顺序:AABAABCAABAABC----¾¾计划体系的构成计划体系的构成••综合生产计划（计划期为一年）综合生产计划（计划期为一年）与企业年度经营计划平衡，制定全年的生产规划，对确定生产系统的目标。••基本生产计划（计划期季度分月）基本生产计划（计划期季度分月）在年度经营方针和综合生产计划的基础上编制，根据市场预测和订货来确定指标，主要规划准备生产的产品品种和数量。••生产日程计划（每日的投产顺序计划）生产日程计划（每日的投产顺序计划）日程计划要根据每旬、每日的订货情况,做出产品投产顺序计划。综合生产计划基本生产计划生产日程计划¾¾月度生产计划的编制月度生产计划的编制计划形式：采用滚动计划法进行编制，编制季度分月的计划。在第N－1月制订第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生产计划；制订的第N月生产计划为确定的计划，第N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定”计划；随着时间的推移，当第N＋1月变为第N月时，再进行确定。¾基本生产计划的编制方法一月二月三月二月三月四月三月四月五月¾月度生产计划的步骤1、营销部门每月提供后3个月的国内、国外预测和订货数据；¾基本生产计划的编制方法定货、预测基本生产计划物料需求量3、计算所需零部件数量。由于产品的零部件数量庞大，使用计算机来进行计算（与MRP原理相同）。2、生产部门依据上述信息，在平衡生产能力的基础上，制定基本生产计划。为实现均衡生产，将产量平均分配至每个工作日；销售部供应商¾基本生产计划与总量均衡•基本生产计划一般以月为单位进行总量均衡，但也可以半月、旬、周计算。日期123--1415161718---3031生产数量250245245250250205200200205205总人数54545454544444444444当日人数52525351544142434241循环时间（秒/辆）121120120121121140144144140140¾生产日程计划编制步骤（一）旬生产计划的确定。各营销网点根据基本生产计划确定的产量范围,以及实际定货数量变更，确定10天的具体订货，将数据在7--8天前发给营销部门(如下图)。同时,企业生产管理部门根据此数据,修正基本生产计划。24413254月3月2111121315月上旬4月下旬¾生产日程计划的编制方法¾生产日程计划编制步骤（一）各工厂(完成整车的生产厂)在收到旬订货的两天内，按销售网点根据旬订货编制产品配计划。如下表所示:6月月日订货号123456789XXXXXXXXX20405050100¾生产日程计划的编制方法¾生产日程计划编制步骤（二）各销售网点可以在旬订货量的10％范围内，根据用户的要求进行订货变动，并将变更数据每天反馈到公司的营销部门。反馈时间应在产品下线前四天进行,变动的数量以每天产量的10％之内；¾生产日程计划编制步骤（三）营销部门将各网点的数据分类、整理，在产品下线前三天，将此数据传给各制造整车的工厂；¾生产日程计划编制步骤（四）各制造工厂根据上述数据,最后制定投产顺序计划。此计划在产品出产的前两天完成。¾生产日程计划的编制方法¾生产日程计划的编制方法2天前3天前下线日4天前第二步第三步第四步¾投产顺序计划的提前时间¾计划体系的运行流程旬生产计划月度生产计划年度生产计划生产日程计划零售商制造系统供应商市场预测预测、定单定单变更定单确认内向