JIT生产方式中的生产计划与控制

JIT生产方式中的生产计划与控制JIT生产方式中的生产计划与控制与一般生产方式相比，又有自己的特点。JIT生产方式中生产计划的特点对JIT生产方式，有这样一种误解，即认为既然是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。但实际上恰恰相反，以看板为其主要管理工具的JIT生产方式，从生产管理理论的角度来看，是一种计划主导型的管理方式。但它又在很多方面打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。在JIT生产方式中，同样根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划与月度计划。然后再以此为基础制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序计划。但是，其最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，具体到汽车生产中，就是只下达到总装配线。其余所有的机械加工工序以及粗加工工序等的作业现场，没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西，而是在需要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令。这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式有明显不同。在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果会造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间的在制品库存也就是很自然的了。而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指?不只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传统的生产计划下，最后这二者往往是不同的。并且该生产顺序指令是以天为单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订货和最新市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离，这对于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。总而言之，既然是适时适量生产，那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此，生产指令也应该“只在需要的时候发出”。这就是JIT生产方式中关于生产计划的基本思想。生产计划的制定程序现在很多企业都采用JIT生产方式，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。为了便于阐述，下面以丰田汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。丰田汽车公司的生产计划由公司总部的生产管理部来制定。生产管理部下设生产规划课，以及生产计划一课、二课和三课。生产规划课的主要任务是制定长期生产计划。这里长期生产计划是指年度生产计划以及明、后两年的生产计划。这样的计划一年制定两次，主要是规划大致准备生产的车型和数量，不把它具体化。真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划。在第N-1月制定第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制定出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N+1月以及第N+2月的计划也只作为“内定”计划，等第N+1变为第N月时，再进行确定。关于生产品种和生产数量的具体计划，按照面向日本国内市场的产品和出口产品来分别确定。出口车的生产计划主要是依据订货来制定。订货情况由当地的负责部门汇总并提出方案，然后将情报全部汇总到设置在东京的海外规划部，由海外规划部进行调整后，送交生产管理部。各国的负责部门与海外规划部通过计算机网络连结，情报可以得到迅速地传递。内销车的生产计划同时根据订货和市场预测分别进行。第N月的生产计划在第N-1月的中旬开始时确定，到第N-1月的中旬结束时再根据订货进行数量调整。在第N-1月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并决定各种产品每天的生产量，生产工序的组织以及作业节拍等。这些计算都使用计算机来进行。以上的工作完成后，开始制定真正作为日生产指令的投产顺序计划，即决定混合装配线上各种车型的投入顺序。顺序计划每天制定，然后只下达给装配线以及几个主要的部件组装线和主要协作厂家，其它绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期大约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。这样的生产计划的制定方法，是实现适时适量生产的第一部。通过这种方式，能够迅速捕捉市场动向，把握市场最新情况，做到只在必要的时候对必要的产品进行必要的计划。现在丰田公司能够做到，对国外的订货，在顾客订货之后的4个月内将产品交到顾客手里；国内的话，则只需5天到半个月。投产顺序计划的制定方法投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况下必须做不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样，就有全线停车的可能。为了避免这种情况，就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想的。但是，在制定投入顺序计划时，如果也注意到混合装配线之前的各工序的生产均衡化，就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的变化，减少在制品的储存量。为了达到这个目的，混合装配线所需要的各种零部件的单位时间使用量（使用速度）就应尽可能保持不变，即在产品的投产顺序计划中，尽可能使各种零部件出现几率（出现率）保持不变。像这样的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法，要想求其最优解是非常困难的，关于这方面的研究也还不多。在丰田汽车公司，研究出了几种近似解法，并实际应用于投产顺序计划制定中。中国式质量管理管理提醒：本帖被manager从生产管理/Manufacturingadministration移动到本区(2007-11-13)任何东西到中国来都会变，ISO也不例外。ISO9000的评审人员在对某公司进行评审时发现：这家公司的制度非常完善，工作程序也完全符合ISO9000年版标准的要求，程序文件所规定的表单记录的填写非常完整。这家公司因此获得了ISO体系的认证。半年后进行追踪时发现，报表记录依然填写得非常完整，符合程度相当高.又过了半年，当评审小组再次来到这家工厂进行考察时，公司老板却要求将评审稍微延期，因为他们要完成的数据报表实在太多，还没有填完。在后来的交谈过程中，老板抱怨报表太多，认为实施ISO体系没有什么真正的实际意义。在没有实施ISO之前，公司的流程非常顺畅，每天吃完早饭就在工厂里面到处走走，凭着多年的经验就能发现公司存在的问题；自从实施ISO后，他的时间变得越来越少，由于要填写大量的报表，公司的管理人员从原来的5人增加到了15人。老板每天起床后，来不及吃早饭就匆匆忙忙地签报表，到工厂里转一圈，发现工厂里的人也都在忙着写报表。由于整天都忙于制作报表，根本没有时间去了解公司究竟发生了什么事情。ISO9000一方面在我国发展得如火如荼，一方面却遭受到绵绵不绝地谩骂声，有时候连企业自己也搞不清楚，企业实施ISO9000的真正目的是什么？是证书？还是规范基础管理？还是先是证书，再希望规范管理，其实无论是哪一种目的，ISO9000只是一种基本工具，工具使用的好坏，全在于企业本身，与ISO9000实在没有多大关系。其实ISO好不好？抛开谈论条条款款。ISO是什么？质量管理体系。那么什么样的质量管理好呢？合理的质量管理就是好。关键是合理。在美国车靠右行驶，就是合理，到了英国，车靠左行使，合理。我们能不能说车停靠哪一边算是合理呢？不一定。美国有美国的合理，日本由日本的合理，中国又有中国的合理。为什么质量管理标准，在国外推行的那么好，而到了中国就会产生各种各样的问题？因为，有些西方的东西并不适合中国：这样你才了解，你跟美国人打交道是一套，跟中国人打交道是一套。你跟美国人讨价还价，全世界的人都在讨价还价，不仅仅是中国人讨价还价。那是错误的观念，全世界都在讨价还价，Bargain.你跟美国人讨价还价，他拿计算机出来算，如果他告诉你这样我不够成本，我不能卖给你，他的结论就是“我不卖给你”。中国人不是，中国人你跟他讨价还价，他拿计算机算了半天，嘴巴上讲“这样我不行，这样我不够成本，我没有办法卖给你。”把计算机一收，结论是什么？“卖给你算了”。中国人不是口是心非，他有另外一套思维方法。这套方法，你没有搞清楚你没有办法跟中国人打交道。一个美国小姐，她100块美金买个东西回来，你问她多少钱买的？她马上告诉你“100块美金买的，100dollars”，这是美国人。中国人你看，我们这里小姐、女士很多，你花800块人民币去买个东西回来，你这样问“你多少钱买的？”你会说800块钱买的吗？不会的。你只有一个答案：“你猜猜看”。现在问大家一个问题，有没有中国式ISO9000质量管理体系？中国人如果观点和领导不一致，做法与美国人和日本人是不一样的，美国人会怎么样，我们经常看美国的一些，美国人争论时，两个人各说各的，看谁说得快，突然一下，都不说话了，一个人说，SORRY，争论结束，达成一致意见，如果还没有取得共识，继续说，想尽办法说，而日本人如果观念不一致，日本人会一而再，再而三的把观点说出来，中国人呢？中国人观点不一致，不吭气，然后把领导活活气死，日本领导和美国领导都是累死的，而中国呢？是把领导气死。举个例子：有一笑话，说某航空公司，规范服务用语，航空小姐在送餐时问顾客“请问您要鸡肉面还是牛肉饭？”，顾客答“牛肉饭”，答曰“对不起，牛肉饭没有了”。顾客十分不悦，要了一分鸡肉面；接着，航空小姐问下一位顾客“请问您要鸡肉面还是牛肉饭”？顾客“牛肉饭”，答曰“对不起，牛肉饭没有了”，顾客大怒“没有了你还问什么”答曰“这是我们ISO9000的要你说我们的空中小姐，气不气人，你说她智商高不高，每天在天上，肯定高，为什么会这样呢？就是要气领导。为什么要起领导呢？因为她不服气？为什么不服气？因为她讨厌那么多规章制度，条条款款，你让我按规章，好，我就按规章，看看会怎么样。因此说，实施ISO在美国容易，在欧洲容易，在中国就比较难。美国人头脑很简单的，都是按规章办事，只要有了法律，规定，我按规章按法律办就行了，错了是法律规章的事，因此，在西方有恶法胜于无法。中国人会不会接受这一观点，我们在座的各位会不会接受这一观点。西方人会说，这个法律虽然不好，总比没有法律要好。中国人呢？不好，不好就要改嘛。中国人更厉害的是只做规章制度没有制定的，一旦你制定了，他就再做新的规章制度所没有制定的，上有政策，下有对策嘛。西方人研究管理，研究来研究去，最后成了权变理论，不同的情况要采取不同的管理方式，权变到了中国可谓如鱼得水。同样一句话，在中国10个人解释就有10种不同的说法，公说公有理，婆说婆有理。你说不能迟到，中国人马上会解释，当然不能迟到，只不过我有特殊原因，权变理论嘛，不能迟到是一般情况，不适合于特殊情况。中国人是世界上最会找理由的人，可谓理由专家。最后实在找不到理由，哎呀，不好意思，我忘记了。不好意思，在中国也应该是使用的最多的词语之一了。只要中国人不服，就会找各种各样的理由。事实上我们知道，ISO9000:2000版是相当灵活的，我们也已经讲过从94版的20个要素变为现在的8项原则。然而为什么会搞出那么多事，老板会忙得不可开交呢？道理很简单，不是老板忙得不可开交，而是气得不可开交，就像我们前面所举的空中小姐的例子，员工并没有真正接受ISO，因此会找出各种方法来气你，你说我不对，我按规章办事，条款上怎么写，我就怎么做，你该怎么办。规章制度永远都不可能所处所有情况的，例如空中小姐那例，我们可以写新的要求：如果没有牛肉饭，那就只问顾客要不要鸡肉饭。那下一次配餐中心配出排骨饭来，空中小姐会怎么问？中国人最厉害的就是会脑筋急转弯了，你看赵本山，每次在春节联欢晚会上，都是用脑筋急转弯来娱乐大家。我们现在就规章制度试举一例。也可以算作谜语：1，乌龟的**股规定2，乌龟倒立上面有规定3，乌龟翻跟头一个规定又一个规定4，大乌龟