TOC制约法纵览(Presentation)

GoTOCConsulting高德拉特企管公司TOCOVERVIEWTOC制约法纵览中旭教育内训陈伟明2010年8月课程目标及时间安排培训课程目标通过2天培训，参加者对TOC有总体上了解，并引发部分参加者对TOC产生高度兴趣，为进一步学习掌握TOC的核心内容奠定基础。时间(2天)8/11上午9:00~12:00;下午1:30~5:00;晚上6:30~9:308/12上午9:00~12:302TOC制约法纵览课程提纲TOC制约法简介（45分钟）TOC操作(生产)（7小时）通过了解工厂操作来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。TOC财务与衡量（3小时）“告诉我你怎样衡量我，我就会告诉你将如何行事”。不论是理智的决策或是疯狂的举动，背后都有正在起作用的衡量标准。TOC战略和战术树（2小时）很多企业书写了几百页文本的“战略书”难以贯彻，TOC却能用几页纸清楚表达企业各个层面的战略和战术之间的“自保”和“互保”，以实现企业近期和长期的目标。总结（45分钟）3TOC制约法简介45TOCTheoryOfConstraints制约法TOC发明人高德拉特博士DrEliGoldratt以色列哲学家及思想家他以激活人们的思维为己任6高德拉特生于1948年8月15日。起初他获得物理学博士学位。但他致力于把科学原理应用于管理学。后来他成为一位公认的企业管理大师。他是OPT（最优生产技术，TOC前身）、TOC、思考程序（TP）、DBR、CCPM和其它TOC工具的创立者。他著有许多商业小说和专业文章，都专注于TOC领域。7高德拉特的著作《目标》（1984）引入了改善工厂的TOC程序，TOC的会计观点；被认为是一部关于改善绩效的重要著作。《目标》被翻译成19种不同文字，发行总数超过300万册。在日本。该书日文版一推出，销量就比最畅销的《哈利‧波特》(HarryPotter)还要高!8高德拉特的著作《决不是靠运气》（1994）TOC在市场、分销和企业战略领域的运用。《关键链》（1997）TOC在项目管理领域的运用，并阐述了关键链方法来管理项目，同时评论了MBA教育及有关议题。《仍然不足够》（2000）TOC在ERP和生产软件的运用。9TOC应用领域10目前所见，TOC有在许多行业和领域成功应用案例，例如：从小至几十人的工厂到许多世界著名大企业、制造业、分销、零售、服务、飞机维修、医院、学校教育、监狱的犯人管教…TOC思维方法(ThinkingProcess，TP)主张以严谨的〝因果关系逻辑〞(cause-and-effectlogic)分析问题11TOC与逻辑TOC思维流程包含两大类逻辑：•充分条件逻辑•必要条件逻辑A如果…B那么…BA如果…A如果…B那么…那么…C并且...C因为...充分条件逻辑必要条件逻辑AB为了有…(箭头指向点),我必须有…(箭头出发点)（为了有A，我必须有B）必要条件逻辑燃烧氧气举例:“为了能燃烧，我们必须有氧气”燃烧可燃物“为了能燃烧，我们必须有可燃物”燃烧温度“为了能燃烧，我们必须有温度”充分条件逻辑燃烧氧气举例:可燃物温度“如果有氧气和可燃物和温度，那么燃烧就会发生”围城TheSiege1334年，玛格丽特·莫尔塔斯公爵率领军队包围Hochos-terwitz的城堡。她知道，这个城堡坐落在悬崖峭壁上，坚不可摧。直接攻击,只会是个漫长而无功的过程。对于城内的守军，外面有强大的部队包围，不可能突围。供给迟早会成为问题。这场战役的取胜之道只能是让守军放弃。城内指挥官杀了最后一头牛，肚里塞满大麦扔到城墙外敌营前的空地。他认为他会得到最终的成功,对方会放弃并离开。在他的脑海里是一个非常强大的“行动和结果”逻辑关系。让我们尝试用他的逻辑“如果…然后”做一个展开。我们把整头牛塞满大麦扔给城外的军队围城战役结束检查下图的逻辑关系，画出完整的逻辑树敌人对围城行动开始焦虑，并有另外的战事需要介入。令敌人感觉城堡内粮食充沛，无法在短期内因饥饿而屈服。沿箭头朗读“如果…那么”，检查各个框之间的逻辑关系。在下页图上完成我们把整头牛塞满大麦扔给城外的军队围城战役结束城外的军队会认为我们城内粮食充足持有充足粮食的人才会把食品扔出墙外敌人无法知道城内的情况城外军队认为城内守军可以坚守相当长的时间城外军队撤退粮食是决定守城时间长度的重要因素城外军队已经变得军心涣散了城外军队有另外的战事需要介入TOC操作(生产)任何目标导向的机构存在操作流程。而工厂（制造业）的操作不仅典型，而且复杂。通过工厂操作，来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。1920持续改善流程中必提的三个问题:改变什么？改变成什么？怎样改？对问题达成共识对解决方案达成共识持续改善流程（POOGI）确定具体的实施步骤21改变什么？对问题达成共识操作(生产)管理中的常见问题•库存太高•生产周期太长•订单经常不能准时交付•计划经常变化•跟催频繁•………这些问题在TOC术语中称为“不良效应”（UDEs）主要原因是什么？原因是“变异”流程;技能;供货商表现等.原因是“生产管理模式”计划和执行的方法或是一种观点另一种观点让我们通过模拟演练，来证明主要原因是“生产管理模式”；而不是“变异”•客户从不改变主意和要求•需要的资源有保障•员工技能良好且守纪律（管理要求能很好地执行）•没有缺勤困扰•供货商永远按要求准时交货•生产流程可靠并且...如果我们的”模拟工厂”的环境是这样的…•设备和硬件从不出故障•品质极好，从不返工•数据齐全准确•只要愿意，我们随时可以变更我们的管理政策管理这样一个工厂，应该非常容易!是吗?Let’ssee...如果我们的工厂的环境是这样的…26生产管理游戏模拟工厂（第一次）经营资料和要求经营费用：3000元工作天数：36天每件产品最低限度出货4件,无上限（可以加工的订单卡有12张）每种订单承诺客户的生产时间是10天（投料日起算）在制品：工作站A有3号产品订单和4号产品订单各一张，工作站B有1号产品订单1张每一个工作站一天只能加工一道工序；不能代替其他工作站工作;投放原料当天不能加工该订单）工厂只有四个工作站,A,B,C,D工厂只生产四种产品:#1,#2,#3,#4产品的生产流程,分别为:产品#1:A-B-A-D产品#2:C-D-B-B产品#3:A-C-B-C产品#4:A-B-B-DACBD投料区出货区生产管理游戏说明每一产品在每一工作站的生产加工时间都为一天,意味著每一产品的理论生产周期时间为四天#1#2#3#4产品基本数据产品售价(元)材料成本(元)制造程序期初WIP及所在位置#1275150ABAD机台B前有1件#2375110CDBB#324090ACBC机台A前有1件#430595ABBD机台A前有1件30计划要点__________________________________________________________________执行要点________________各组讨论并记录下要点：模拟工厂（第一次演练）表现績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最长生產周期DDP33讨论没有变异的工厂，工厂管理容易吗？不容易，原因是什么？管理不容易的原因是因为“变异”还是“管理模式”TOC操作(生产)－改变什么？核心问题—TOC的现况图(CRT)生产管理的冲突（学习“冲突图”画法）挑战假设－“资源闲置是很大的浪费”，深入操作（生产）内部，观察“环链”流程特征和达成最大生产力的关键。34问题是什么?DAD’BCTOC冲突图—表达问题的工具战略战术/驱动力执行必要条件–为了达成A，我们必须满足的要求作业行动–必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求目标–总体上我们的努力要达成的东西问题是什么?D抓紧时间拼命工作A家庭更幸福D’花足够时间在配偶和孩子身上B财务健康C家庭成员关系和谐TOC冲突图—举例(Couples’conflicts)战略战术/驱动力执行必要条件–为了达成A，我们必须满足的要求作业行动–必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求目标–总体上我们的努力要达成的东西问题是什么?DAD’BCTOC冲突图—练习战略战术/驱动力执行必要条件–为了达成A，我们必须满足的要求作业行动–必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求目标–总体上我们的努力要达成的东西生产上的问题是什么?D.尽可能发料给有闲暇的工位A.工厂表现更好D‘按照客户要求和生产能力发料B.控制成本我们做什么?用什么驱动?C.兑现对客户的承诺我们试图做到什么?在D和D’之间无论我们怎样妥协，模拟工厂总是不能达成最佳的表现。有信誉的企业必须让客户满意资源闲置是很大的浪费生产上的问题是什么?A.工厂表现更好D‘按照客户要求和生产能力发料B.控制成本D.尽可能发料给有闲暇的工位我们做什么?用什么驱动?C.兑现对客户的承诺我们试图做到什么?资源闲置是很大的浪费×B工作站堆积了太多的待加工订单我们达不到够高的准时交货率作业无法充分顾及客户需要我们在制品太多模拟工厂表现不佳的原因是什么?我们试图让每个人的表现够好（减少待料损失）原因...执行过程中有很多挣扎！模拟工厂表现不佳的原因是什么?我们试图让每个人的表现够好（减少待料损失）计划我们只能做即兴发挥式的调整我们的计划很快就变得不可行原因...那么,核心问题是什么呢?我们的管理方法:计划&执行生产管理的模式执行过程中有很多挣扎！我们试图让每个人的表现够好（减少待料损失）计划我们只能做即兴发挥式的调整我们的计划很快就变得不可行原因...43改变成什么？对解决方案达成共识有没有更好的方式来计划系统的运作方式和控制执行吗?检查一下TOC流程:”制约”的定义:任何东西它阻档着系统达成更佳表现的。有没有更好的管理方法?1.找出系统的制约因素。2.决定如何挖尽制约因素的潜能。3.令其它一切迁就以上的决定。4.为制约因素松绑。5.如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步骤46生产管理游戏模拟工厂（第二次）47计划(1)找出系统的制约因素______________________(2)决定如何挖尽制约因素的潜能______________________(3)令其它一切迁就以上的决定______________________执行确保客户满意，10天内交付___________各组讨论并记录下要点：第二次游戲結束按生產天數，統計完成訂單數量生产天數完成订单数量4859667584績效#1組#2組#3組121212利潤在制品價值最长生產周期DDP模拟工厂（第二次演练）表现51生产周期减少资源没有改变达交率提升资源没有改变利润增加资源没有改变WIP减少可用资金增加——只是改变了运作模式！二次演练的表现有重大转变播放电影《目标》(改编自高德拉特同名小说)521.找出系统的制约因素。2.决定如何挖尽制约因素的潜能。3.令其它一切迁就以上的决定。4.为制约因素松绑。5.如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。TheFiveFocusingSteps聚焦五步骤54如何改？确定具体的实施步骤生產單客户订单每个资源参与缓冲管理产能在制品每个资源，实施“接力赛跑”工作准则发放物料控制表：生产单#，产品#，交货日期#，物料#，数量，发放日期时间……交货缓冲负荷监控此处的“保护性产能”始终将订单看作瓶颈并加以保护保证顺畅的必要条件在制品ABCDEFSDBR·BM(鼓/缓冲/绳·缓冲管理)解决方案“鼓”排程－依订单交付时间为序56“缓冲”—订单准备/转换/排队/加工所需要的全部时间57缓冲时间是能够保护订单在规定时间完工的一段时间（Jobshop是用B机前的订单数量表现的）初始设定：现行交货时间的一半恰当的缓冲时间制造过程相当平顺太短的缓冲时间，混乱程度高太长的缓冲时间，混乱程度高制造的混乱程度缓冲时间制造的混乱程度制造的混乱程度缓冲时间制造的混乱程度“绳”－管控投料58