TOC理论导入

TOC理论简介潘超平顾问潘超平个人简介：1982年出生。浙江青田人。企业管理硕士，工商管理学士。工作经历：•2007年4月-今：巴玛管理顾问公司咨询顾问•2006年9年-2007年4月；江南大学太湖学院经管系教师•2005年1月-2005年6月；浙江丽水市经济开发区管委会招商局TOC之父高德拉特博士•TOC是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.GOLDRATT，在1980年代所倡导之一项思维程序(ThinkingProcess),可以让个人与组织以严谨因果逻辑关系之应用来得到显着的改善效果。•起源是GOLDRATT为了推广其OPT排程软件，由于效果不显扬，于是他开始想以写书之方式传达其对管理思维及逻辑，『目标』就是一本他所着而且畅销世界各国之企管小说。•「目标」、「决不是靠运气」、「关键链」与「仍然不足够」等书可供参考•美国财富杂志称为“工业界大师＂；美国商业周刊称其为“商业天才＂。TOC25年的演进生產，有效產出會計，TOC25年演進過程–最佳生產技術,目標,TheRace,TheHaystackSyndrome限制理論思考程序–JonahProgram配銷，市場營銷、配銷管理技術–決不是靠運氣項目管理–關鍵鏈限制理論整體解決方案–限制理論8講課程TOC&資訊科技–必要但是不充分TOC&企業策略-可行願景197519851990199520002005TOCEvolutionoverlast25yearsProcessofOngoingImprovement3.如何进行改变？设计导入以及行动计划2.我们要改变成什么？建构完整之解决方案1.我们需要改变什么？确任核心问题持续改善之过程TOC的系统思考问题解决方案实施与执行持续改善WHATtochange?找出核心问题WHATtochangeto?建构简单、实用之解决方案HOWtocausethechange?引导人们改变WhatcreatethePOOGI?建立自动自发之改善文化因果逻辑关系分析建立策略方向建立战略行动计划形成改善之文化思考程序结构图要改变什么？确认问题分析阶段1核心衝突圖.透過衝突圖找出核心問題UDECloudsobjectiveUDEAssumption/Injection2.現況圖現在的衝突是真正的核心問題嗎？3.撥雲見日圖:需要挑戰之假設是什麼？DEDEDEGreatIdeaTOTODE要改变成什么？建构解决方案策略阶段4.未来图:确保开始的解决方案可以获得我们预期之效果，并且消除负面效应TOTOAllTO＇simplementedIOObsObsObsObsObsObs要如何进行改变？设计一个细部之执行计划战略阶段5.预期图:为了能顺利执行战略目标，必须预先知道可能面临的障碍，然后提前加以处理?IO行动计划行动计划6.转换图:要完成要达?UDEUDE核心冲突IOIOIOIOIOIOIO限制理论最重要的三个基本假设收敛Convergence任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。XXXX双赢Win-Win所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物不可能持久。2metres1.5metres•尊重Respect•没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处。系统好像一条链1.将系统比喻成一条由多个环组成之链条。TOC认为该链条中最弱的环，就已经决定该整个链条之强度，该环就是系统之限制。2.强化链条中其他的环（除了最弱的环之外），对系统而言是一点帮助都没有。我们的组织应被看成是一条链条成本观(CostWorld)链条的比喻：主要衡量指针-重量任何一个环的改善就是链条的改善：好的整体绩效=好的局部绩效的总和依局部影响来做决策与行动。经由到处局部改善来改善整体。为了能够判断局部影响我们分摊成本。..产出观(ThroughputWorld)链条的比喻：主要衡量指针-强度大多数环的改善对链条而言并没有改善之效果：好的整体绩效好的局部绩效的总和注意依局部影响来做决策与行动。着重可以改善整体的局部改善。..现在过去将来时间目前目标改善——红线还是绿线？1.你的期待与现实之间是否存在差距？2.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”改变与改善改善的系统方法在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素？改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……物理的层面逻辑的层面202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源实现“目标”的流程因果关系的流程事实1:要了解一个系统(例如以人为基础的组织),我们需要从三个部分着手:系统的目标,系统的物理层面和逻辑层面.事实2:复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则:少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现(最薄弱与重要的环节)然而，怎样找到少数关键的杠杆点怎样创造出必要的杠杆（系统规则）从而将其他部分协同起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动?改善的系统方法找出真正问题是解决问题的第一步•我们看到的问题是真正的问题吗？生病时通常会出现许多症状结论：我得到重感冒!!＂咳嗽寒顫發燒背痛骨頭酸痛一开始人们通常都会将这些症状分开处理退燒藥咳嗽糖漿馬殺雞阿斯匹靈用棉被包裹咳嗽寒顫發燒背痛腿部筋攣该是到医院作详细检查时候了…但是症状却依旧没有改善？？？PNEUMONIA肺部反应肌肉酸痛背痛发烧寒颤咳嗽腿部筋挛体内抗体机制你得的是肺炎!!ChestX-ray?肺炎!antibiotic应该一次全部解决病人的症状lungscompromised肌肉酸痛背痛發燒寒顫咳嗽腿部筋攣體內抗體機制肺炎!肺部反應“1分加1分再加…将累积成财富……”现实主义者整体改善=局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……”阿基米德整体改善局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节传统改善方法系统改善方法实现“目标”的流程最弱一环实现“目标”的流程改善复杂系统的两种不同方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是“情景A”,我们有太多的潜在价值有待释放…情景A情景B改善的系统方法改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标现在和将来赚（更多的）钱NC1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第1层第2层第3层第4层第5层执行不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施ISO9000,TQM等等研发部门集中于现有产品提升成品质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善运营战略目标↑销售额改善采购战略目标↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应次系统的目标A次系统的需求B和C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协改变成什么?我们目前怎样处理冲突?研发力量集中于新产品缩短新品上市时间研发力量集中于老产品提升成品和系统的质量促进销售问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？不良效应•毛病多-抱怨多-退货多-返工和维修多-成本增加不良效应•新品上市慢-新功能少-竞争力低-销售额和市场份额减小-市场规模减小妥协聚焦我们似乎陷入了进退维谷的境地……我们怎样面对这样进退两难的困境?采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响:-对销售额和客户满意度?-对运营费用?-对库存和投资?从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效……战略影响策略我们选择了妥协–妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求这两种现象(协同差与在两种互相冲突的策略间摇摆不定)是否足以解释目标与现实表现之间的差距?改变成什么?“与”的威力–消除冲突促进新产品上市提升产品质量促进销售我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?良好效应•毛病少-抱怨少-退货少-返工和维修少-成本降低良好效应•新品上市快-新功能多-竞争力高-销售额和市场份额增大-市场规模扩大战略效应策略新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新不妥协然而，怎样才能发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？“与”的威力通过对战略与策略的聚焦与协同,可提高生产力……通过对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值:-提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节，并且-减少因返工或催促带来的相关成本与投资系统框架：聚焦+优先权是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保：系统各组成部分总是做对整体有益的工作例如：更快更可靠地实现系统的整体目标?并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突……毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?爱因斯坦的观点……“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是粗枝大叶“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的……”再听听其他物理学家的观点……在商业中运用物理学的原理“系统的自由度越大,它就越复杂”——高德拉特博士“从复杂现象中发现简单性”–—高德拉特博士任何复杂的系统都构建于固有的简单性-29-哪个系统更复杂?系统A系统B复杂性全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂……您的系统有多复杂?处理复杂系统的传统方法将它分解成子（次）系统!缺点是什么?固有的简单性每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制控制因素=制约=杠杆点以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制摘要：用科学方法处理复杂系统系统越复杂，其自由度/独立的因素越多问题=尚未解决的冲突运用“最弱环节/少数根源法则”去改善……信条1：现实中不存在复杂的系统(所有部分都依赖于少数“杠杆支点”)信条2:现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突策略冲突策略战略目标#1战略目标#2目标效应2效应3效应4效应5效应6Effect1效应7效应8逻辑的“复杂”系统流程120/hr流程230/hrProcess515/hr流程625/hr流程720/hr物理的“复杂”系统流程320/hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱环节根源错误的假设问题或尚未解决的冲突衡量企业的标准衡量链条的重量还是强度？系统的改善方法如果“最弱环节法则”决定从整体而言“改变是否等于改善”——那么，我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?“链条的强度取决于最弱的一环”LeslieStephenin_TheCornhillMagazine_,1868实现持续改善的聚焦五步骤0:厘清系统的目标（定义制约与问题）1:识别系统制约因素(最弱环节)2:决定如何挖尽制约资源3:所有其他环节迁就上述决定4:为制约因素松绑5:如果通过上述步骤,制约因素得到解决，回头从第1步开始制约因素的当前利用水平制约因素可供挖掘的潜在能力100%60%第1步识别制约因素$100m$60m制约因素的当前利用水平降低交期及其变化率100%60%第2、3步:挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述决定$100m$60m产品创新提升品质制约因素新的利用水平100%80%$80mStep4:为制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定$120m120%制约因素松绑的潜力第5步:回到第一步产品创新???提高生产力BCDD’ABCDD’A$100m系统方法–物理学的角度事实1