TOC生产培训

有效产出提高30%-50%；产品准交率达到99%；前置期时间缩短到原来50%生产在制品减少到原来50%TOC生产培训让工厂跑起来——TOC管理技术在生产中的运用二十一世纪卓越管理的向导赚钱降低库存提高效率不以效率为考核目标以效率为考核目标大部分企业家面临的冲突：冲突冲突背后的假设冲突1：因为用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品。2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。1：因为用效率考核可以激发员工更大的生产激情。2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，更具有竞争优势。因为库存、在制品是一种巨大的浪费（JIT）1：因为提高效率可以降低产品成本。2：因为提高效率可以分摊设备折旧费等。3：因为提高效率可以分摊人工费用等。赚钱降低库存不以效率为考核目标提高效率以效率为考核目标是不是把制造费用分摊到每个生产产品中1.是不是工厂所有考核、投资方案都是基于以上观点来做的5.是不是认为生产效率越高越好2.是不是认为所有效率最大化等于总体效率最大化3.是不是认为工厂所有的产品都是资产4.请思考以下问题：6.是不是浪费的观点已经根深蒂固，包括人工、设备、场地等从竞争说起：企业的目标：赚钱超越对手直接竞争对手：打败他潜在竞争对手：瞄准他导言：从现实说起超越竞争对手更具竞争优势的产品价格优势服务优势效率提高成本下降准时交货质量保证中国式的企业核心竞争力一、从成本说起：提高利润的方法：1、提高卖价2、降低成本利润＝卖价-成本成本＝原材料＋人工＋运营费用＋税二、从效率说起：局部效率观局部效率之和等于总效率局部效率最大化计件制/效率考核设备利用率最大？投资回报率最大?人工效率最大?真的吗？真的真的吗？自己问自己五遍赚钱降低库存提高效率不以效率为考核目标以效率为考核目标冲突课程收获•工厂中瓶颈工序的真正含义•有效产出会计：企业真正的利润•缓冲与缓冲管理（DBR+BM）：实现产品准交率达到99%•聚焦5步骤：实现产能提高50%•生产管理中的黄金法则：效率综合症的危害工厂管理的现状效率观—用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂我们的工厂管理是不是如此只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源我快没事干了张领班，怎么搞的，现场有人闲着没事干？工厂管理的现状局部观—人固有的自私基因，让我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分我们的工厂是不是如此：工厂每天都发生抱怨工厂管理的观念有效产出观—1+1≠2，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高整体观—如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球第一部分：认识TOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR二十一世纪卓越管理的向导TOC（TheoryofConstraint）：中文也称限制管理,制约法,限制理论等,根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性，以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.TOC的直观表达法羊群限制TOC理论知识框架1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制持续改善5.回到步骤一进行1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S&T)1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)2.投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T–OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运–DBR2.财务–产出会计3.项目–关键链4.配销–拉式补货5.市场–“Mafia”offers6.营销–“说服”过程7.人员–“授权”8.战略–“1+4x4过程”TOC限制管理知识框架与解决方案TOC聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案假设一:整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度TOC的三个重要假设CoreProblemBASystemASystemB假设二:系统观—系统思考方式（TP）所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.2米1.5米假设三:没有人会拒绝改善—双赢解（Win-win)。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处二十一世纪卓越管理的向导第二部分TOC有效产出会计TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR净利(NP)投资回报率(ROI)现金流CF企业整体绩效指标企业目标:现在和未来都要赚钱利润最大化（NP）设备利用率最大人工效率最大投资回报率最大探讨企业整体绩效指标现金流量（CF）≠TOC的有效产出会计（TA）1、成本会计是生产力的头号杀手”.2、成本会计过去是,现在也是制造型企业做决策的通用方式.3、成本会计：在成本会计系统中，库存被认为和现金一样有价值。这种方式在大量的企业中运用：从原材料到生产现场的在制品再到成品库存。4、由于成本会计的存在，导致很多企业的绩效考核方式形成了局部最佳的成本考核方式。采购部、生产部、品质部5、设备利用率指标：由于成本会计控制工厂运营，设备每年的折旧费用分摊到产品制造成本中，因此成本会计要求工厂更多的生产产品以降低每单位产品的制造费用，在这基础上诞生了计件制工资（1）有效产出：T＝Throughput（2）投资（固定资产、原材料、库存）I＝Inventory（3）作业费用OE＝OperatingExpenseOEIT四、TOC的有效产出会计（TA）企业目标和衡量标准•一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。•TOC认为实现目标的三条途径1、增加产销率（亦即有效产出）2、减少库存3、降低费用T、I、OE与整体绩效指标的关系投资报酬率现金流量有效产出T库存I作业费用OE净利传统管理vOEvIvTTOC日本管理模式vIvTvOEvTvIvOE利润最大化（NP）设备利用率最大人工效率最大投资回报率最大真的吗？还这样认为吗？是什么原因导致我们有这样的思维方式？二十一世纪卓越管理的向导第三部分TOC的系统观——工厂改善的方法（TP思想）TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度BASystemASystemBCoreProblem典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题原物料上涨,产品利润越来越薄客户常常改变主意,计划赶不上变化需要的材料总是没有,不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定机器总是停机品质缺陷总是居高不下………………………………………………………………………………想要的数据总是没有………………………………………………………………………………公司有许多不合理的政策和绩效指标.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………企业家的抱怨1、成本不断上升、利润不断下降2、现金流周转困难3、难以满足客户的交货期方面的要求4、越来越高的劳动力成本5、生产效率无法有效快速提高6、班组长管理技能不足，员工士气低落7、部门之间相互扯皮，冲突严重8、质量投诉越来越多9、生产废品率居高不下10、员工流失率高，招工难11、管理者忙于“救火”12、现场在制品越来越多13、产品库存居高不下14、生产现场脏、乱、差15、客户要求降低价格利润下降成本上升现金流周转困难销售下降企业现状图5、生产效率无法有效快速提高3、难以满足交货期要求4、越来越高的劳动力成本6、班组长管理技能不足7、部门之间相互扯皮8、质量投诉越来越多9、废品率高10、员工流失率高招工难11、管理者忙于“救火”12、现场在制品越来越多13、产品库存居高不下14、生产现场脏、乱、差生产优先顺序常常被改变.客户满意度下降客户常常改变主意成本会计考核方式新员工多12、现场在制品越来越多不识庐山真面目，只缘身在此山中TOC的假设一:任何系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题，解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。爱因斯坦的观点……“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的……”“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单找到问题核心点，如何解决这些问题?耐心型管理者耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是…请大牌咨询公司帮忙,但担心啊…绩效型管理者期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担心投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.是我们的企业面临越来越复杂的经营环境?为何想从整体上去改变和管理一个公司变得如此困难为何投资数百万于企业的改善活动如ISO,TQC,SPC,TQM,6sigma等却没有收到任何实质性的效果?还是我们根本就忽略了复杂的问题,其解决方案的固有简单性?从此掉入了“复杂”的陷阱?还是我们很难从整体面来看待公司整体的运营状况,被眼花缭乱的报表和数字游戏所迷惑?管理者心中的困惑“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”1.我们让“改变=改善”的目的是什么?2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?√×工厂改善的出发点两种改善方式传统改善方法系统改善方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是“情景A”,我们有太多的潜在价值有待释放…情景A情景B“1分加1分再加…将累积成财富……”整体改善=局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善现实主义者“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球”阿基米德例如：集中改善最薄弱环节实现“目标”的流程实现“目标”的流程整体改善≠局部改善的总和我们追求效率的达成（局部观)或认为资源闲置是最大浪费（效率观）或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂我们已找到了敌人，它就是我们自己！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法才是主因真正的原因—思维方式：局部观、效率观利润上升成本下降现金流周转良好销售上升改善未来图5、生产效率快速提高3、准交率达到99%管理成本下降6、班组长管理技能良好部门岗位职责明确8、质量稳定9、废品率下降10、员工稳定11、管理者各司其职CCR处的合理缓冲库存14、生产现场良好CCR的DBR+BM管理模式客户满意度上升客户常常改变主意有效产出会计考核CCR处的合理缓冲库存有效产出提高50%TOC的聚焦5步骤（F5）企业内部管理流程有效产出管理模式二十一世纪卓越管理的