第八章 JIT、QR与供应链管理

20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。准时生产方式（Just-in-Time)已被世界公认为是日本企业在激烈的国际市场竞争中获得成功的重要因素之一。一、理念：一个企业要有不断进取的信念，努力不懈达到和保持世界领先水平，为此要比竞争对手更能够持续地快速地改进和完善.即企业只要在必要的时间，按必要的数量生产必要的产品，不过多，过早地生产暂时不需要的产品。也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统JIT生产方式三要素消除浪费（EliminatiopofWasle)全面质量消除浪费人员素质缺乏整体性过多生产质量缺陷等候时间库存运送工艺流程不完善消除浪费1．不良、修理的浪费2．加工的浪费3．动作的浪费4．搬运的浪费5．库存的浪费6．制造过多,过早的浪费7．等待的浪费8．管理的浪费1．不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2．加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3．动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4．搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。5．库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。6．制造过多过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。7．等待的浪费(不同与上一点的等待浪费）由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。8．管理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板管理是一种生产运作现场物流控制系统，是实现准时生产的管理工具和手段。原料库在制品在制品零件加工A零件加工B使用原材料补充零件使用零件补充零件使用零件生产看板生产看板购买原材料总装线（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。（3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。（4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。一、按需生产哲理二、全员参与哲理三、消除浪费哲理四、“零库存”哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理人员素质管理高层管理创造性灵活性工作环境自主性人力开发出废品调整时间太长机器故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采购周期长技术服务较不及时工人技能差后勤服务差图1库存掩盖了各种问题库存水平一、JIT思想在SCM中的运用•降低物流成本•准时生产•SCM的计划与控制二、JIT思想在SCM中运用的条件第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；第五，成立跨企业的协调工作小组。供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流图JIT与供应链管理体系背景介绍：福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万。福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。1.公司目标:以产定销2.职能部门各自为战3.市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大4.供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅5.数据不及时，不准确6.资金短缺，三角债7.1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆8.公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业9.据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆10.采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产11.生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕12.销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金13.公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户14.财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商15.1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题16.江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确17.市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金18.至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事19.市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产20.财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车21.市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压22.公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用23.运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了结果•生产成本增加•各部门互相推卸责任，生产效率低•整车和零部件库存积压，资金周转困难•赢利无望•质量不稳定•供应商、员工和客户不满意新的机遇和挑战•1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系•“三流”并进-信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排•改变“物流即是运输或仓储”传统概念•重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接•从国内地区-向全球采购•从无计划-按计划•从无质量管理-按国际质量标准•标准不清晰-产品标准化•工作多头无序-工作专业化•缺乏信息沟通-交叉无边界无时的沟通一、快速响应的概念•美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”•Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自