5S管理系统概念

5S管理系统概念日本站原创关键字：5S管理概念■5S概念整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加一标示。清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将上面的3S制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。目视管理看板管理办公室5S现场环境□依据视觉意识化的具体管理方法□揭示管理信息、知会众人的管理方法目的：八大类别：·谁都不会弄错·职场的工序管理·作业效率高·职场的利益管理·安全有保证·现货管理·作业管理要点：·设备管理·品质管理·无论是谁，都能判断是好是坏（异常）·事务管理·士气管理·能迅速判断，精度高·判断结果不会因人而异□办公环境明朗有序化与职员素养提升□营造“客厅工厂”八大要点：重点：·共独区分·公私区分·不要物处理·样板区推行·柜架管理·资料归位·整理整顿深化·污染发生源对策·桌面状态·抽屉状态·彻底清扫点检·红单作战·张贴管理·事务管理·考核评分·日常5S确认上一篇：认真第一，聪明第二—什么才是真正的执行下一篇：没有了认真第一，聪明第二—什么才是真正的执行日本站原创关键字：工厂管理执行我在一本书上看过这么一个故事，讲的是在一片美丽乡间景色中的一间房子里，墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装饰有精美雕刻的镜框。第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面精美的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子──人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己作为镜子的特色（雕刻精美的镜框）。但执行的难度也正在这儿。在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。这样一来，在大多数情况下，执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆?柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO（见《财富》中文版9月刊）。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇等。相反，上榜的10位企业家有人当初根本就没想到自己是当CEO的料，例如波音公司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出，这十大CEO的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。所以，我觉得中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。我们应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。我将上述有关执行的思考归纳为这么几点:首先，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么?我总结了十六个字:认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。其次是执行的方针问题，我也总结了十六个字:结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。最后是执行过程中需要把握的三个要点。在开始执行前，需要把握的要点是信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了，讨论成败就更多是借口。在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：０.１＞０！在执行结束之后，需要把握的要点是胜利第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数情况下（像SRRS这种特殊情况需要列为例外），要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。熟悉工厂管理流程日本站原创关键字：工厂管理流程一．跟单员与工厂管理跟单员是以完成订单为主线，进行全过程的跟踪，控制，疏通和协调。作为一名跟单员，就无法回避工厂的管理细节。跟单员不仅仅是执行层面的事，更多的是计划和管理层面的事。一个优秀的跟单员必须具有全面的生产进度控制能力，要有严谨的思维，周密的计划。作为跟单员，你要尽快进入角色，进入状态。1．很快清楚各部门的职能，熟悉各部门有关人员，特别是负责人。2．很快熟悉您的企业生产状况，产品，产能。生产工艺，设备，生产线布局等等。这些都将影响到你的工作效果。因此作为一名跟单员，必须懂管理，会管理。那就一定要了解企业各部门的职能。首先我们要知道：1．制造企业五大职能要素：销售管理：拓展业务，发展市场生产管理：设计，制造符合市场，客户需要的产品，财务管理：用好资金，使产，供，销业务顺利进行。人事管理：引进人才，培养，训练，激励人才。建立必要的考核制度。物料管理：筹备物料，搞好物流，节约资金，为生产服务。2．制造业生产的二种类型：A．MTS需求计划型定义：根据以往销售情况做销售预测，并以此来确定最低的成品库存量，有计划地进行生产的一种类型。也叫面向库存生产。优点：有存货，可防旺季的产量不足。有准备，人力，材料，设备上安排到位。交货及时。质量有保障，人员较稳定。缺点：如市场变化，造成损失。（B．MTO订单生产型跟单员的生产跟单，主要就是对生产订单生产型的。定义：接到客户的ORDER后即安排生产。优点：在人才，设备，材料上不会造成浪费。缺点：旺季产能不足，交期把握不准。人力需求上大起大落，人员的稳定性，产品品质控制。3．部门职能：一个企业有很多部门，有明确的分工，承担着各自应负的责任。每个部门有自已的职责，按照这些职责，进行考核。如：业务部：接单如何？市场了解怎样？采购部：材料买的如何？及时，没影响生产。质优价廉。生管部：生产计划的制定，生产进度的控制上有没有到位？协调好？品管部：原材料的把关检查，产品生产过程中品质的控制及成品的检验？开发部：新品的开发？对新信息的反应能力。制造部：生产线上人员的管理，教育。生产进度的控制及调整，生产安全，机器设备的保养。储运部：仓库物资（成品）保管，货物的清点，货物的装运。人事部：人才的引进，培训。厂规厂纪的建立。财务部：资金的运用。成本的核算。行政科，总务科，（办公用品的制定，工厂的环境卫生，门卫，食堂，厂服等等。）技术科，设备科，（技术上的指导，厂房，设施的施工，供电设备的管理。水电气的配置与维修。）4．企业运行之指标：获利能力：投资回报？销售利润？活动能力：资金的周转，运用，库存货的周转？安定能力：资产负债率？是不是资不抵债？生产能力：作业生产能力？销售能力？成长能力：销售收入成长，产品附加值成长，人均产值成长？设备事故管理制度日本站原创关键字：设备事故管理1主题内容与适用范围本标准规定了机动设备事故的区分与处理办法本标准适用于公司机动设备事故的处理。2设备事故的划分2.1设备事故划分为一般事故、重大事故、特大事故三大类。固定资产原值五万元以下的设备不设重大事故，固定资产原值十万元以下的不设特大设备事故。2.2设备事故划分标准：序号事故情况特大事故重大事故一般事故1造成停工损失供电中断造成全厂停产一天以上或车间停产三天以上造成全厂停电30分钟以上造成全厂（或车间）停电10-30分钟2修理费用修理费用达设备固定资产原值的40%以上修复费用达设备固定资产原值的20-40%修复费用达设备固定资产原值的10-20%设备事故停修时间：指事故发生后修复投产为止时间。设备事故的损失：仅计修理工时费，修理材料和备件费用。设备事故的修复费用：是指修理材料和备件费用。3设备事故的分类3.1责任事故：由于操作者违反操作规程或粗心大意，擅自离开工作岗位不停车，以及维护保养不好，检修不良等原因造成的事故。3.2质量事故：由于设备原设计，安装不良所造成的事故。3.3自然事故：由于自然原因如雷击、洪水所造成的非人力所能抗拒和消除者。3.4其他事故：凡不属上述三类事故的事故。4设备事故的处理4.1发生设备事故后，应立即采取措施，停止设备运行，以防止事故扩大，保持现场，并及时报告班长、维修人员、车间领导会同设备处、生产部共同检查分析事故原因，吸取教训，采取有效措施，并应迅速抢修，恢复生产，如遇无法控制的易燃、易爆、剧毒等情况时，应立即报告安全保卫部门发出警报，并采取正确措施。4.2事故责任者必须如实反映情况，不得隐瞒或制造假象，对事故的处理做到三不放过，事故原因分析不清不放过；事故责任者和群众未受到教育不放过；没有防范措施不放过。4.3事故情节严重或隐瞒事故不报告者，要给予纪律处分或保卫部门依法处理。4.4事故检查分析后，应由主要责任单位填写“设备事故报告表”一式二份，交车间负责人签署意见，报设备处、生产部批准后，一份报生产部，一份存设备处，入设备档案。4.5重大事故应立即报公司经理和生产部、设备处，在认真组织现场事故分析后才能组织力量进行抢修，事故报告表三天内报公司。准时化生产方式与看板管理日本站原创关键字：准时化看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。准时化生产方式与看板管理是密不可分的。1．看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，