初中数学观课报告

6SIGMA管理三部曲1.什么是质量品質众人---顾客人---员工人---供方斤斤计较斤---顾客斤---企业貝---经济2.6SIGMA质量质量产品特性无缺陷顾客想要的6σ水平酒店产品特性酒店缺陷豪华的房间预订信息错误针对孩子的特殊设备顾客不能享受广告内容酒店配套服务：洗手间、薄荷糖等等差劲的客房服务多个种类的餐馆迟缓的餐馆服务24小时客房服务冷的食物健身房和其他运动器材破损的器材1质量的含义特性无缺陷满足顾客需求适当的特性无缺陷顾客体验增加的满意度降低的不满意程度组织收益更高的收入更低的成本更高的质量引起成本的增加2正确的特性低缺陷忠诚的顾客好价钱市场份额更高的收益3.6σ质量与财务结果缩短周期降低保证成本低废品返工更低的总成本$我们如何实现这些期望的结果？6SIGMA项目界定6SIGMA三部曲：6SIGMA组织（OFSS）—黑带团队6SIGMA策划（DFSS）—项目界定6SIGMA过程（PFSS）—MAIC6SIGMA项目界定Step1：更新和发展DMAIC项目书Step2：确定顾客需求Step3：确定过程Step4：确定劣质成本Step5：项目管理Step1：更新和发展DMAIC项目书UpdateandExpandYourDMAICProjectCharter一、项目任务书要素a.经营情况b.问题/机会和目标的陈述c.项目范围、约束和假定d.团队方针e.团队成员f.预期的项目计划g.确定重要“股东”A.经营情况（Businesscase）倡导者（champion）LeadershipCouncil为什么做此项目B.问题/机会和目标陈述（Problem/opportunity,goalstatement）1.问题综述通常回答这些问题：什么是错的？问题发展在哪里？这问题如何大？问题对经营的影响是什么？2.下列问题在陈述时将注意：陈述一个关于什么是错的观点，不应包含造成缺陷的原因不应规定一个解决方案描定问题的情况时不要确定问题的过失或责任不要将几个问题集中在一个问题的陈述中3.目标陈述通常有下面三种要素：一个“什么是”的描述一个可测量的想要得到结果的目标一个影响目标的计划完成数据问题：在每个安装项目期间，有太多的计算机程序必须重写，平均所有程序的50%必须至少重写一次，而这导致项目团队错过了项目的最后期限，且超过了有很大余量的项目预算。这是问题这些是问题的症兆或因果关系练习1：评价问题陈述阅读下面的每一个问题描述，并决定它是否是有效的。如有陈述不是有效的，重写。1．在最近的调查中，我们的顾客中有超过35%的人反映他们对我们服务是非常不满或有些不满。2．我们生产了太多有缺陷的泵。3．我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。4．我们部门间的交流很差。练习2：评价问题和任务陈述下面的问题陈述和任务陈述包括问题和目标描述。阅读任务陈述，并决定它们是否有效。如果它们不是有效的，指出你们将如何改进它们。1．送额外的部件给顾客所花的运送时间太长。减少运送部件到达顾客手中的时间。2．由于帐单错误和所引起的迟收款，组织每年支付130万美元的利息。减少由于帐单错误所引起的利息数额。3．我们需要一台计算机项目跟踪系统来计划项目最终期限和准确地跟踪工作完成情况。4．当客人退房时，接待处没有及时通知客房部。改进接待处与客房部之间的交流，以减少房间周转所需的时间。C.项目范围，约束和假定（Projectscope,constraintsandassumptions）约束假定过程的范围、有效的资源问题：计划能够接受的时间多长？什么是最后期限？每周我们有多少工作时间能够投入到计划中？我们有没有权力花钱？我们能否吸引组织内部的其他人来参加项目？组织外部的呢？D.团队方针（Teamguidelines）宗旨和目标E.团队成员（Teammembership）人员，期望和职责练习3：确认你们团队的任务（可选）如果你已被安排在一个特别的突破性改进项目中工作，与你们团队的成员一起来通过回答下面的这些问题来确认你们的任务陈述。1．你们的问题陈述是否指出了什么不对的地方或是从类似的问题区别出不足？（如果没有，请解释）2．陈述描述了问题的那些可见的迹象？3．用什么措施来指明问题的范围？4．你认为问题是可控的吗？5．你们的任务陈述指出你们团队所追求的确切目标是什么？6．你们的任务陈述暗示原因，提出补救方法或给予责备了吗？（若是，请解释）7．你们的突破性改进团队将如何确认问题的存在？（如果问题已经得到测量，确认是容易的。如果问题还没得到测量，用通用术语描述你们将如何测量它？）8．项目有任务方面需要澄清吗？9．在问题或任务陈述中，你将推荐什么样的改变？（若有的话）10．你们团队代表了组织的适当部门吗？（若没有，你将建议团队组成做怎样的改变？）F.预期的项目计划（PreliminaryProjectplan）达到目标的MAIC过程CTQ关键特性等数据流程图（FlowChart）等工具G.确定重要的“股东”（Identifyimportantstakeholders）关键的顾客其他管理者外部团体或组织中对项目有影响者二、做和不做的项目书做：形成问题陈述可以测量和细节清楚用许可确定出方向和获得同意在项目、目标和项目计划用在最后一个阶段将被增加的数据（如：顾客满意度指数CSI普遍是）不做：描述不可信的情况或在问题陈述中确定夸张项目的预期目标超过“语言大师”的项目书过程检查：在结束界定第一步：“更新和发展DMAIC项目书”之前。评定、起草和/或修改项目书的每个要素经营情况问题/机会和目标陈述范围、约束和假定团队方针（基本准则）的取得一致同意把团队成员和角色最后定下来发展了计划界定和联系“股东”Step2：确定顾客需求IdentifyCustomerRequirements需求：输出需求：是在制品和服务的特性，在过程结束时传递给顾客服务要求：是顾客预期的比较主观的方法，在过程期间被对待而且服务于过程本身服务需求输出需求过程典型的需求输出典型的需求自动销售/购买过程提示注意（2分钟）没有压力（支票核对10分钟之内）测试驾车能力（所有批量汽车能够退出）汽车5分钟内发动汽车耗量比额定少或相等门锁开启自如服务需求输出需求过程典型的需求输出典型的需求抵押货款申请/核准过程每位顾客的合理申请都货款必须的申请文件的核对清单在15天内通知申请者货款决定抵押货款资金额超过最后契约的约定货款单上的正确数据有利的利率服务需求输出需求过程典型的需求输出典型的需求批发包装食品的定购过程顾客友好地定购过程（传真形式）当货船到码头时通知顾客（电话或传真）关注顾客，确保满意定购包装食品装船在要求日期内交货完整的装载工具产品在交货前未被动过一、顾客需求陈述——顾客决定质量外部顾客：汽车零件汽车交易商汽车买主汽车制造商采购部制造部汽车零件生产商汽车零件批发商汽车修理厂汽车保险公司损坏的汽车车主34内部顾客：高校内部外部复印服务处教务处课堂教师采购部学生档案职员学生需求陈述宗旨：一个有效的需求陈述将是：1.特定的输出或“真实的瞬间”2.描述单个性能规范或因素3.使用可观察和/或可测量的因素表达4.建立“可接受的”或“不可接受的”执行水平5.要详细但简洁6.匹配——或确认——顾客的声音不好的陈述好的陈述迅速地递送简单的申请要求在3个工作日内，将定单收据送到（在25日下午3点之前）申请报告最长不超过2页二、确定顾客要求的六步法1.确定输出或服务情形2.确定顾客或顾客类别3.评审可利用的数据4.草拟需求陈述5.确认需求6.精炼和修正需求陈述顾客意见比喻或结果要求为什么你没有有关我们假若国家的信息像是对顾客生活缺乏兴趣关注和识别每个顾客的要求三、分析和排序顾客需求1.不满意或基本需求2.满意的或可变的需求3.令人愉快或潜在的需求顾客满意顾客对其要求已被满足的程度的感受顾客满意模型顾客价值期望（认知质量）与效果（感知质量）比较顾客抱怨顾客满意顾客忠诚感认感认感=认满意有魅力的质量物性的充分状况充分不充分一元的质量当然的质量不满意Kano质量分析顾客满意度四、优先需求得到测量过程检查：在结束界定第二步：“确定顾客需求”之前界定顾客需要（输出或服务）确认顾客需求确定哪一个需求是优先的Step3：确定和证明过程IdentifyandDocumentingtheProcessSIPOC模型Suppliers供应商Inputs输入Process过程Outputs输出Customer顾客一个过程的不同“译本”你认为它是…WhatYouThinkitis...它实际上是…WhatitReallyis...它应该是…WhatitShouldBe...它能够是…WhatitCouldBe...过程图解法SIPOC供应商输入过程输出顾客测量测量要求要求符号：操作（Operation）决策（Decision）储存（Storage）延误（Delay）输送（Transportation）测量（Measurement）传送（Transmission）过程检查：在结束界定第三步：“确定和证明过程”之前确定你的过程的主要要素确认过程界限构造过程图Step4：确定劣质成本（COPQ）IdentifyCostofPoorQuality质量成本确保和保证满意的质量而导致费用以及没有获得满意的质量而产生的损失.PREAllRightsReservedJuranInstitute,Inc.LCOPQ12质量成本WasteTestingCostsReworkCustomerReturnsInspectionCostsRejectsInitial,Visible5-10%ofTotalCost如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占总成本的5%~10%。占销售额的4%~5%。质量经济管理方法.PPTAllRightsReserved,JuranInstitute,Inc.®2BP1101TOTALCOSTOFQUALITYLatePaperworkCustomerAllowancesPremiumFreightCostsPricingorBillingErrorsExcessiveFieldServicesExpensesIncorrectlyCompletedSalesOrderLackofFollow-uponCurrentProgramsExcessiveEmployeeTurnoverPlanningDelaysDevelopmentCostofFailedProductExpeditingCostsExcessInventoryExcessiveSystemCostsOverdueReceivablesComplaintHandlingUnusedCapacityTimewithDissatisfiedCustomerExcessiveOvertimeWasteTestingCostsReworkCustomerReturnsInspectionCostsRejectsHidden15-25%ofTotalCost质量总成本约占总成本的15%~20%。包括：加班过多；上门服务支出过多；文件延迟；对现状缺少跟踪；报价或结帐错误；未正确完成销售定单；不必要的快递；人员流动过于频繁；顾客赔偿备用金（保险）；COC模型符合性成本(COC)在现行过程无故障情况下完成所有明确的和稳含的顾客要求所支付的费用非符合性成本(CONC)由于现行过程的故障所造成的损失质量成本预防成本符合性质量成本鉴定成本（预先检验预防）鉴定成本（查明故障原因）非符合性质量成本故障成本（内部或外部）投入成本损失成本预防成本：为预防故障所支付的费用鉴定成本：为评定质量要求是否满足而进行的试验、检验和检查所支付的费用内部故障成本：由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失外部故障成本：由于产品或服务在交付后