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DESIGNFORSIXSIGMA1DesignforSixSigma(DFSS)欢迎参加讨论WelcometoSeminar2DesignforSixSigma(DFSS)1.61.6sigmasigma基础知识基础知识2.62.6sigmasigma组织构架及推行组织构架及推行4.DFSS4.DFSS过程和过程和相關方相關方法法培训培训內容內容3.DMAIC3.DMAIC与与DFSSDFSSDESIGNFORSIXSIGMA3DesignforSixSigma(DFSS)產品質量是如何產生的?關於質量理念檢驗出來的?檢驗出來的?不是不是識別定義研發優化驗證製造出來的?製造出來的?設計出來的?設計出來的?不是不是是是4人们在谈论关于质量问题造成的灾难时经常提到这几个例子:挑战者号航天飞机升空后仅仅73秒就轰然发生了爆炸,全部机组成员魂丧蓝天,美国政府十亿美元的巨大投入毁于一旦;失败原因:仅仅是因为一个小小的密封圈失效。世界上唯一超音速的法国协和飞机失事导致了机上113名乘客全部死亡,耗费在这次检查上的费用超过了3千万美元;空难事故调查组称,协和式客机在以每小时324公里的速度在跑道上滑行时,轮胎轧在了一个金属片上。金属片割破了飞机的轮胎,导致轮胎爆裂。几块轮胎碎片抛在油箱上,造成油箱出现破裂和泄漏,泄漏的燃料被飞机起落架产生的漩涡击打起火,燃料燃烧产生的热流使2号发动机起火,随后1号发动机起火,而后飞机失去控制,导致飞机坠毁。以上的事实时时警醒着人们这样一种意识:蚁穴毁堤,毫发伤身,由于先天设计上的任何瑕疵都可能造就致命的后果。应该说以上几个事例中的产品都是严格测试筛选出来的,但瑕疵却屡屡从人们的视觉中侥幸过关了,这说明质量是设计出来的不仅是一种理念,同时也应该是一种行动。DesignforSixSigma(DFSS)1.61.6sigmasigma基础知识基础知识DESIGNFORSIXSIGMA5前端质量控制是时下比较时尚的管理观点,但为什么如此?未必每个人都有了解。有专业机构曾做过这样的统计分析:当前市场上的所有产品成本的70%都是源于设计所定,而在其中80%的质量问题都是在设计过程中不经意地设计到产品的胚胎中了,就形成了这样一个怪圈:首先我们花费大量的人力和物力制造一堆问题,然后为了解决这些问题,我们又不得不再投入大量的人力和物力,更重要的是之后投入的效果可能会是事倍功半。毫无疑问,这样的做法不仅从经济学上肯定是不值得的,而且后期资源的投入对最终交付产品并无任何增值。由此可见,产品质量控制的重点在于最初的设计阶段,如果在设计的初级阶段就将问题给解决的话,比等到问题流到客户那里再去想办法解决要容易100倍。前端质量控制是时下比较时尚的管理观点,但为什么如此?未必每个人都有了解。有专业机构曾做过这样的统计分析:当前市场上的所有产品成本的70%都是源于设计所定,而在其中80%的质量问题都是在设计过程中不经意地设计到产品的胚胎中了,就形成了这样一个怪圈:首先我们花费大量的人力和物力制造一堆问题,然后为了解决这些问题,我们又不得不再投入大量的人力和物力,更重要的是之后投入的效果可能会是事倍功半。毫无疑问,这样的做法不仅从经济学上肯定是不值得的,而且后期资源的投入对最终交付产品并无任何增值。由此可见,产品质量控制的重点在于最初的设计阶段,如果在设计的初级阶段就将问题给解决的话,比等到问题流到客户那里再去想办法解决要容易100倍。DesignforSixSigma(DFSS)6DFSS(DesignForSixSigma)正是很好了运用了质量杠杆原理(详见下图),以零缺陷的理念来设计产品,从而使我们的产品从设计之初就能很好满足客户的需求,达到客户完全满意的质量水平。这与克劳士比的著名论断是一致的:第一次就把事情作对,质量可以免费。DesignforSixSigma(DFSS)质量杠杆质量杠杆流程设计流程设计生产生产控制控制产品设计产品设计100:1100:110:110:11:11:1产品产品質量質量时间时间高显著性高显著性高回报高回报不显著不显著无回报无回报图中形象说明对质量影响最大的是产品的设计阶段,其次是工艺设计,再次是生产控制。因为一旦产品图纸和技术规范形成后,固有质量已基本形成;其后的工艺设计是为了保证设计要求的实现,生产控制则是为了达到技术规范的要求(符合性),在此阶段几乎没有进一步提高产品固有质量的可能。我们目前进行的六西格玛改进活动大都集中在杠杆图中“控制阶段”,也就是对现有产品/流程进行测量、分析、改进并将改进成果固化(控制),以达到减少缺陷,保证质量符合要求。如果在设计阶段就赋予产品很高的固有质量,产品才有可能实现高质量。六西格玛设计就是在一开始赋予产品六西格玛、甚至七西格玛的固有质量水平,以保证产品实现真正意义上的六西格玛质量。DESIGNFORSIXSIGMA7DesignforSixSigma(DFSS)Taguchi(田口原一)質量損失函數:田口原一把质量损失定义为“产品性能差异度及所有可能产生的负面影响,如环境破坏和运作成本。换句话说,质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的。按照田口提出的理論,要評價產品設計質量的好壞,只要計算損失函數就夠了,这一原则表明,每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升。利用田口损失函数将质量特性与成本联系起来,是质量工程学所取得的重大进展,也使节省成本的设计能力迅速提高8Sigma的定義:–Sigma是希腊字母,表示工序的散布。–Sigma是統計學記述接近平均值的標準偏差(StandardDeviation)或變化(Variation),或定義為事件發生的可能性。–Sigma是表示工序能力的統計單位,測定的Sigma跟DPU(單位缺陷,DefectPerUnit),PPM等一起出現。–其實「6Sigma」是有別於1920年代Bell研究所的研究員WalterAShewhart發展的「品質管製表」的概念。DesignforSixSigma(DFSS)nS==2:σσσ標準偏差)(:222nSnxxi=−=∑σσ方差DESIGNFORSIXSIGMA9平均值和拐點之間距离用標準偏差(σ)表示。如果目標值(T)和規格上下限(USLorLSL)距离是標準偏差的3倍的話,說明具備了3Sigma的工序能力。–可以說明擁有高Sigma值的工序,具備不良率低的工序能力–Sigma值越大品質費用越少,周期越短。–工序的變動(散布)越小工序能力越高。–其結果標準偏差更小,發生不良的可能性就低。USL3σ1σμ(平均)T拐點6σ能力1σUSLLSL2σ3σ4σ5σ6σDesignforSixSigma(DFSS)10DesignforSixSigma(DFSS)统计学意义上的标准差σ:通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。*一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ生产线有更高的产品合格率。*一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3σ工厂的产品。管理学意义上的标杆:管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”。*摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候,实际上也是一种标杆,把6σ(零缺陷)当作企业的发展目标。6sigma--工具:*6σ框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法*6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法*强调工具的应用是6sigma的特色,但是工具并不是包治百病的灵丹妙药*6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用。*SPC、QC工具、FMEA、FTA、QFD、DOE等6sigma--方法:*“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益。”*强调数据和事实--决策*强调顾客满意度--收益6sigma--哲学和战略:*将6σ上升到哲学,主要体现在公司的层面上,更多地表现为公司的战略和企业文化。*通过实施6σ,达到行业领先地位(战略);*领导重视,全员参与的质量改进(文化);*以数据为基础的决策、分析和改进(文化);*通过6σ,改善企业运作效率(战略)*提高企业的收益,减少浪费(战略)Sigma的定義:DESIGNFORSIXSIGMA11DesignforSixSigma(DFSS)MOTOROLA1987MOTOROLAMOTOROLA19871987SONY1997SONYSONY19971997TITITI6σInstitute66σσInstituteInstituteIBMIBMIBMAT&TAT&TAT&TALLIEDSIGNALALLIEDALLIEDSIGNALSIGNALABBABBABBGE1995GEGE19951995SixSigma的演進Barryzhao獲利變革Microsoft2003MicrosoftMicrosoft20032003126σ领导者公司最高层Champions冠军MasterBlackBelts黑带大师(全职)选择项目和黑带资源,将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起,打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材,对黑带和项目进行指导,负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职)全员参与的推行队伍全员参与的推行队伍DesignforSixSigma(DFSS)2.62.6sigmasigma组织构架及推行组织构架及推行團隊團隊DESIGNFORSIXSIGMA136σ团队6Sigma领导者公司最高层Champions倡导者MasterBlackBelts黑带大师(全职)选择项目和黑带资源,将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起,打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到公司的文化中去。提供工具和培训教材,对黑带和项目进行指导,负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动。SixSigmaBlackBelts黑带(全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职)全员参与的推行队伍全员参与的推行队伍白带(参与者)白带(参与者)专职改进专家,选择项目成员制定和管理项目计划,有效使用6σ工具进行改进,督导数据收集合分析,向高层管理者汇报项目进展与发表成果等运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目,领导项目的计划和具体执行,在黑带和团队的帮助下完成项目DesignforSixSigma(DFSS)14SixSigmaSixSigma的手法的手法(BPR/DFSS)衡量(M)衡量(M)分析(A)分析(A)設計(D)設計(D)驗證(V)驗證(V)DMADV工具DMADV工具設計設計驗證驗證定義(D)定義(D)衡量(M)衡量(M)分析(A)分析(A)改善(I)改善(I)控制(C)控制(C)NoNo(DMAIC)(DMAIC)流程是否有能力達成目標?流程是否存在?連續型資料?資料是否誤用?yesyesNoNO․是否會對流程造成無法回復的損害?․流程是否缺乏量測系統?yesyes註1:DMAIC:Define、Measure、Analyze、Improve、Control註2:DMADV:Define、Measure、Analyze、Design、VerifyDesignforSixSigma(DFSS)3.DMAIC3.DMAIC与与DFSSDFSSDESIGNFORSIXSIGMA15DMAIC手法的五個步驟和統計的工具DMAICDMAIC手法的五個步驟和統計的工具手法的五個步驟和統計的工具定義定義量測量測分析分析改善改善控制控制應用工具應用工具應用工具••確認商機確認商機••界定顧客要求界定顧客要求••專案選擇與計專案選擇與計劃劃••明確專案明確專案••評估量測系統評估量測系統••確定目前的標確定目前的標準差水準準差水準••設定改善目標設定改善目標••確定可能原因確定可能原因••證實潛在原因證實潛在原因••確定關鍵的少確定關鍵的少數數••規劃最佳
本文标题:6sigma设计
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