6Sigma项目运作实例-90页new

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料《6Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。1确定主要商业问题：a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说：a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准（评估）b1减少缺陷的70%b2第一年节省$175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6Sigma项目运作实例》-《定义阶段》-我们在定义阶段做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义阶段需要做什么？1，完成项目陈述。2，完成项目预测节省金额。3，完成问题陈述：3.1问题是什么？3.2在哪里和什么时间发现的？3.3问题将涉及哪些工序？3.4谁将受到影响？精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料3.5问题的严重程度是什么？3.6你是如何得知这些的？4，绘制宏观图。5，描述项目的主线。6，完成目标陈述。7，组成项目小组，列出小组成员。8，完成财务评估。《6Sigma项目运作实例》-《定义阶段》-如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述：1问题是什么？2在哪里和什么时间发现的？3问题将涉及哪些工序？4谁将受到影响？5问题的严重程度是什么？6你是如何得知这些的？《6Sigma项目运作实例》-《定义阶段》-如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序：供应商-输入-工序-输出-客户《6Sigma项目运作实例》-《定义阶段》-项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料2，计算方法3，全年节省额确定TeamMembers成员:1，小组成员要包括技术人员2，包括维修人员（如果需要）3，包括操作者4，小组人员不超过5人(特殊情况除外)。《6Sigma项目运作实例》-《测量阶段》-如何进行项目描述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行项目描述:1，目标陈述2，Metric图3，月节省额如何绘制工艺流程图:精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料召集小组:流程图绘制是集体努力的结果小组包括：流程负责人：项目结果的负责人工程部门-工艺，产品，设计及设备生产部门-操作员，各班次主管，培训员，操作班长，维修技师流程图所需信息脑力风暴观察/经历操作手册工程标准，工作指示六大方面（人，机，方法，测量，材料，环境）确定工艺范围:范围至观重要越窄越好！大量工艺步骤可能表明项目定义不佳或问题源于几个项目问题藏于问题中若问题可以由粗略分析解决，管理层会去做绘制可执行的工艺图你能确认缺陷来源吗？我们能有意识地改变输入指标变量吗？有意识的改变输入指标变量能直接影响输出结果吗？工艺流程图（PFD）:6Sigma工艺流程图的要素：所有工艺步骤包括隐形工厂数据采集点所有设备/工具各步骤表明增值性（VA）和非增值性（NVA）控制标准文件用标准符号绘制工艺流程：在MicrosoftOfficeTM等软件中可找到精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料工艺流程图-程序:绘制工艺记载的工艺步骤包括所有检查点，测量指标和传运步骤确认所有数据采集点标示各工序标准控制文件各步骤标明为增值性（VA）或非增值性（NVA）确认各工艺步骤的X和Y标明可能消除的NVA步骤加入并标明“隐形工厂”工段标明为VA或NVA，标明可能消除的步骤标明须指定控制文件的步骤加入DUP，RTY，COPQ，循环周期等估计值标明须进行量具和工艺能力研究的步骤通过直接或秘密观察确认准确性文件记录/确认:文件记录的工艺流程首先绘制记录下来的工艺加入并标明隐形工厂步骤当所有步骤展示出来后，流程图就属于实际工艺确认流程图的准确性至关重要项目组必须花时间观察工艺秘密进行。观察导致行为改变确认实际工艺设置与记录的设置相同跨班跨机器观察工艺如何绘制工艺流程细图:工艺流程细图：6Sigma工艺流程图要素：工艺或产品是输出指标Y和输入指标X标准上下限和标准控制文件所用设备/工具精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料绘制工艺流程细图工艺流程细图必须依工艺流程图而画。更改其一应在另一个中反映出来。应使用最新的控制文件标明所有隐形工厂步骤的输入输出指标工艺流程细图程序：1，从流程图中列出工艺步骤2，加入下列内容输出指标输出指标标准，若存在输入指标输入指标标准，若存在工艺能力或量具能力指标所用设备3，标明隐形工厂步骤4，标明各步骤属于增值性（VA）或非增值性（NVA）5，标明各步骤属于可控性的（C）或噪音性的（N）6，确认各设备的输入指标设置7，确认流程图准确性8，必要时更改及更新流程标准限和工艺能力：工艺及产品标准加入X的工艺设置加入Y的标准限标明未记录的Y和可控的X测量系统加入量具重复性及复验性数据标明须做测量系统分析的量具工艺能力展示RTY，DPU，CPK等的估计值标明哪些工艺步骤数据陈旧或不完整而需做工艺能力分析更改及更新：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料更改记住：6Sigma的目标之一是找出：Y=F（X）随着对工艺的深入了解，更新工艺图以反映新的信息更新项目最终成果之一是现有的工艺的流程图更新工艺图以反映任何工艺改变加入测量系统分析及工艺能力分析结果精简制造与5S:精简制造例似于日本的5S精简制造与5S:鱼骨图:鱼骨图一种系统确认所有可能导致问题(后果)产生的原因方法。构造鱼骨图的方法：1.陈述问题，并置于右边的方框内2.朝方框画一水平箭头。3.在箭头上下写上传统因素类型名称*或你怀疑是的类型名称。用直线连到箭头线上。4.在各主要的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起问题发生的因子。5.进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量。*6m--man,machine,method,measurement,mothernature(environment)(6M:人员，机器，测量方法，原材料，环境)定性测量系统研究:精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料定性型量具R&R-术语:检验员分数（%）-在定性型R&R检验过程中，检验员前后一致的比例定性数据--定性（合格/不合格）数据，可用来做记录和分析定性型测量系统--把每个部件与标准进行比较，从而决定部件是否符合标准的测量系统。消费者偏见--员工倾向把合格产品判为废品有效筛选分数（%）--在定性型R&R检验过程中，所有员工本身前后一致且相互之间也一致的比例。标准值--由一个高准确度量具所测的平均值生产者偏差--员工倾向于把不合格（有缺陷的）产品判为合格筛选--用检验方法对产品进行100%的评估筛选有效性--定性量具系统区别合格与不合格的能力使用定性型量具R&R的目的:工艺评估评估你的检查标准或工作质量标准与客户要求的一致性确定所有班次，机器等的检查人员是否使用相同标准来决定合格与不合格量化检查人员准确重复其检验结果的能力确定检查人员与“已知标准”的一致性及倾向于消费者偏差还是生产者偏差工艺改进发现是否需要培训，缺少工序或缺乏标准定性型量具R&R的方法:准备从工艺中挑选30个部件，50%合格，50%次品可能的话，挑选近乎于合格和不合格样本精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料挑选检查人员--受过完全培训的和有资格的实施要求每一个检查人员随机地检查部件，决定合格与不合格并重复此检查评估将结果载入文件如果必要，采取适当的措施调整测量工艺重做R&R试验，核实调整后的有效性定性型量具R&R--结论:检查员分数如果大多数员工都是100%，则培训作用极为有限筛选有效分数如果员工本身前后一致但是相互间不一致，则重新培训可帮助减少错误。标准化分数如果员工时常与标准不一致，则需要改变测量系统（或局部标准）工艺能力分析:为何测量工艺能力?使我们根据数据分配资源！（这可不常见！）缺陷率得以量化确认可以改进机会分析工艺能力可使组织预测其所有产品和服务的真实质量水平确认工艺发生问题的本质-居中程度或分散度工艺能力研究精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料连续数据离散数据1.确认标准限1.确认标准限2.收集数据2.收集数据3.确定短期偏差3.决定：短期还是长期？4.计算工艺能力指标：（通常是长期）a.短期：4.计算工艺能力指标：ⅠZU,ZLa.长期：ⅡCPⅠPPMⅢCPKⅡSigma水平ZLTⅣSigma水平ZSTⅢPPKb.长期：b.短期：ⅠSigma水平ZLTⅠSigma水平ZSTⅡPPKⅡCPK工艺能力计算实例一位技师负责医院设备的蒸汽杀菌过程。其中一个关键参数是控制“暴露”阶段的温度。设备室温度和在最小饱和蒸汽浓度的周期时间决定杀菌程度在整个设备室维持前后一致的温度范围很重要。第一步：确认标准这一阶段常被忽视。我们如何设定标准？设计部门-设计蓝图设计部门如何得到各项要求？工艺部门-标准由工艺以前能够做到的或开始使用时的能力定这想法有错吗？客户精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料我们总是对客户说可以吗？对上例而言：设备室目标温度是1250C±1.50C第二步：采集数据-合理编组应采集数据获得“短期”性能，如可能，“长期”性能通过固定时间区间采集一系列快照型数据应按合理编组采集快照数据什么是合理编组？从流程连续不断产生的零件或产品中