万科地产7S深度分析核心竞争力研究95页中房信

领先的线上线下房地产信息及咨询服务供应商万科地产深度研究2010.08中国房产信息集团2万科的标杆意义7S深度分析通过7S模型对于万科进行分析愿景：宏伟蓝图战略：七方面发展战略风格：鲜明的风格人才：科学化的体系组织：扁平化变革体系：标准化的内部流程能力：助力与阻力业绩的快速增长行业大佬地位现代化的管理能力标杆的失误更具借鉴为什么选择万科？万科核心竞争力价值性稀缺性难以复制性深度分析后竞争优势总结报告摘要3第一部分：万科的标杆意义4过去的八年万科业绩保持高速增长，销售额增长近20倍33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2-20%0%20%40%60%80%100%120%140%160%0100200300400500600700200120022003200420052006200720082009万科销售额（亿元）万科销售额增长率（%）万科转让百货股份，成为专一的房地产公司万科业绩平稳加速增长万科从2001年33.7亿元的销售额一举发展成2009年年销售634.2亿元的销售规模，销售增长近20倍。而这期间全国商品房销售总额从2001年的4,863亿元增长至2009年的43,995亿元。万科的标杆意义万科历年销售额（亿元）与销售额增长率分析数据来源：企业相关年报5无论市场如何变化，万科始终保持了多年的行业领头羊低位万科的标杆意义212.3541478.763035501002003004005006007002006年2007年2008年2009年2010上半年万科绿城中海保利绿地碧桂园富力金地万科与主要房地产企业近年销售额（亿元）分析数据来源：企业相关年报6分类常见战略群选择企业特点主要瓶颈典型企业大型中央企业（央企集团军）多元扩张型拥有全国性资源，能够全国拿地体制和管理有一定缺陷缺乏明确战略思维，追求规模管理能力保利、招商地方型国企（地方诸侯）区域/城市深耕型有强大的地缘优势体制和管理有一定缺陷追求管理层利益难以走出地缘区域首开、陆家嘴、大华资本市场化公司专业化扩张型缺乏全国性资源拥有较好的管理能力追求管理层利益与规模地方保护区域难以进入万科、金地民营资本（民营敢死队）成本领先型区域/城市深耕型追求利润最大化缺乏全国性资源有一定地缘优势管理能力绿城，碧桂园、大华民营资本（帽子公司）差异化型追求利润最大化缺乏全国性资源有一定地缘优势第二顶帽子仁恒、SOHO中国万科的标杆意义万科是业界依靠管理做大的典型代表7标杆的失误，更为值得借鉴31%41%47%52%52%147%-9%32%24%32%34%66%18%44%-16%75%-40%-20%0%20%40%60%80%100%120%140%160%20022003200420052006200720082009万科销售增长率（%）全国商品房销售额增长率（%）战略的失误万科在2008年底对市场行情的错误估计，使得其在2009年的表现不尽如人意。究竟这样的战略失误是否真的不可预见？本研究试图剖析其中的原委。万科也非十全十美，其在经营管理中也存在着诸多的问题，这些问题同时值得业内企业借鉴。万科的标杆意义28.5030.1028.2022.00051015202530354045502006200720082009%万科保利中海绿城金地碧桂园万科历年销售增长率与全国商品房销售额增长2006年-2009年万科与主要房地产企业销售利润率比较数据来源：企业相关年报8第二部分：7S深度分析9更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型9以7s模型分析房地产战略的优势：战略分析更全面、更细致重视战略与资源的配合各环节战略决策更为协调战略硬件要素与软件要素的综合配置7s分析模型图：7s战略模型与房地产企业战略流程愿景SharedValues战略Strategy能力Skills管理体系Systems人员Staff组织架构Structure风格Style硬件软件10Sharedvalues愿景中国房地产行业持续领跑者，世界级绿色企业需要创新获得新的差异化优势•高端、低端（保障性住房）缺乏致胜的创新业务模式•工业化平台：完成概念验证阶段•绿色设想作为新的竞争力尚未具备可操作性主流住宅地产开发业务竞争力下降•成本多于可比竞争项目30-50%•与计划有重大偏差项目占比30+％引领回归万科致力于成为中国房地产行业持续领跑者，世界级绿色企业11•通胀得到有效控制，市场规模稳健增长•万科进入城市综合体和保障性住房领域•通胀得到有效控制，市场规模稳健增长•专注于中高端主流住宅及保障性住房，不涉及城市综合体业务乐观目标：实现高低端地产局部突破保守目标：仅专注于主流住宅及保障性住房Sharedvalues愿景2014年销售收入预计达到2300-2600亿元万科历年销售额与2014年销售额目标（亿元）数据来源：企业相关年报122014年毛利率保持26-30%，净利润率上升至11-15%万科目标在2014年将继续保持26-30%的毛利润率，并在净利润率上提升2-5%达到11-15%，表明万科将更多专注于利润空间的提升Sharedvalues愿景万科历年毛利率与净利率及2014年目标（%）数据来源：企业相关年报132014年实现4-5%的市场份额目标，年销售面积达到2000万平方米0.88%0.94%0.99%1.06%0.94%1.25%2.07%2.34%1.66%4%0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%4.00%4.50%67.2117130.6163.8231.8322.8613.7557663.62000050010001500200025002001200220032004200520062007200820092014年目标Sharedvalues愿景万科的市场份额目标是在2014年实现全国商品房销售额的4-5%，所进入城市商品房销售额的5%-8%万科计划在2014年实现2000万平方米的销售面积目标，计划年在售项目目标达到110个，内容涉及城市综合体、保障房和主流住宅万科历年销售额占全国商品房销售额比例（%）万科历年历年住宅销售面积与2014年目标（万平方米）数据来源：企业相关年报，CRIC14万科经历了长期的战略思考和变更当前的战略选择与当前的市场环境和竞争环境息息相关无意识阶段多元化阶段归核化阶段管理变革阶段战略领先阶段业务范围框定为商贸、工业、房地产、文化传播四大板块融资渠道的多元化；“3+X”区域发展模式；住宅产业化夯实管理基础，向华润集团出让股份采取“机会主义”策略，其业务范围没有建立任何关联与构架剥离非房地产业务；将房地产业务限定于住宅业务1984年，万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，向社会招股成功，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域1991年1月，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易1992年底，住宅项目的开发被确定为公司的核心业务0204060801001201984198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008949698100102104106108110112万科市盈率全国房地产销售价格指数1993年3月，万科发行4,500万股B股，募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显2000年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占总股本的15.08%2001年，万科将持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司2003年，进入广州、中山、大连、鞍山，初步形成’3+X’的区域发展模式2004年，基本完成珠江三角和长江三角的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域数据来源：CRIC数据信息系统，万科公告Strategy战略万科地产的战略回顾与现状战略调整2008-2009万科对市场发展形势估计的偏差，不仅产生了业绩的影响，同时触动万科对自身未来发展进行深刻的反省200915业务战略2、区域选择4、财务管3、土地策略•坚持房地产开发的主流地位•从专业的住宅开发商向综合性开发商转型•是否进军商业地产？•4+X•不同的区域有着不同的进入策略Strategy战略区域战略拿地战略•环渤海、中西部比例逐步增大，长三角地区持续锐减•逆市抢地产品战略品牌战略融资战略•通过产品品类划分，建立产品线模块•将产品与客户、土地属性一一对应，实现快速复制扩张•打造标杆产品，树立企业高端产品形象•热心公益，打造正面企业形象•3+X+F的战略融资格局•拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度万科地产从业务、区域、土地、产品、品牌以及融资等六大方面进行战略管理，全面推动企业愿景实现16业务减法打造专业化经营Strategy战略：业务战略数据来源：企业相关年报精细化乘法领跑地产业务战略：坚持房地产开发的主流地位一方面,万科一直以来在做减法，即剥离其他业务，专注于房地产开发，走专业化道路。另一方面,万科在做乘法，即走精细化发展道路，形成有特色的住宅产品体系，便于产品的标准化复制，实现规模扩张。实行更准确的客户细分战略：开发一些针对不同人群的更加精细的住宅体系，建立万科住宅标准.城市圈聚焦实现稳健扩张战略：3+X,力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营产品创新注重利润贡献率战略,，管理结构变革战略，人才结构调整战略万科品牌成立时间卖出时间怡宝蒸馏水1991年1996年万科国企（广告）1986年1998年万佳百货（零售）1992年2001年万科工业1988年1997年万科贸易1984年1999年17Strategy战略：业务战略数据来源：企业相关年报专业住宅开发商综合性开发商住宅开发住宅开发城市综合体商业出租保障住房开发•调整业务格局，万科从纯住宅开发转向综合性开发，有利于企业规模扩张、利润提高和风险的分散。发展趋势：从专业的住宅开发商向综合性开发商转型18•万科是专注于住宅的开发商，2009年房地产开发销售收入占比99％。企业业务结构调整——是否进军商业地产？Strategy战略：业务战略2010年5月，万科推出其在北京的第一个商业地产项目——万科5号公社，这一项目是万科在北京CBD核心区域投资建设的最高端住宅综合体中的商业部分。而由于北京市政府CBD东扩的实施，周边潜在供给的商业物业大幅增加。加之万科商业地产运作经验不足。5号公社的销售业绩并见佳。此后，6月22日，万科的首个城市综合体项目万科国际广场便在苏州举办了商业发布会。万科5号公社商业部分万科商业地产的前车之鉴万科未来将加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为8∶2。——郁亮2009年11月万科减持做住宅，不转移。——王石19Strategy战略：业务战略只售先租后售只租不售优点缺点评估可以对社区商业进行统一规划管理可以对社区商业进行统一规划管理现金回流快现金回流最慢长期占有资产现金回流较慢短期占有资产无法对社区商业进行统一规划管理先租后售的模式不仅可以对社区商业进行统一规划，获取较大的内部收益率，并且只是短期占有资产，现金回流可控长期占有资源，影响公司周转及资产回报有效平衡社区规划管理和公司资产周转效率的需要客户对社区商业满意度低，影响万科销售及品牌形象运营管理不规范布局不合理业态缺乏统一规划万科只卖楼盘，没有经营管理，商铺租户不停转换，运营缺乏整体的策划和统一的服务社区商业被布局在边角或比较偏僻的地方，由于步行距离太远，部分居民宁愿到社区外购买日用品由于只是出售，对于所售商铺经营业态无法控制目前万科社区商业完全出售的模式无法对业态进行统一规划、布局及管理万科从原先的商业销售转为先租后售或只租不售的商业开发模式20推进重点推进信号在部分政府积极、市场