办公室人员5S管理

提升车间主任管理技能实战培训流程管理资料柜抽屉物品管理车辆会议室使用办公桌•办公室5S真的没有作用吗？曾经有企业的高管在培训课堂上直言：我认为用一些线匡画在办公桌上毫无意义。在摩托罗拉工作时曾经发生这样一件事情，在一次体系评审过程中因为某个同事请病假导致一个文件找不到，没办法只有把该同仁从医院请回来。也许这件事情很偶然，但因为同时请假而他的客户电话或其他工作无法开展应该是常有的事情。相信很多人也有找文件花了很常时间的经历。这是5S对工作效率影响的基本作用。关于“高素质”人才无法推进的说法其实和很多企业5S效果不好而抱怨员工素质不高是一对直接矛盾。其实“高素质”人才办公室5S做不好其本质因素是因为对5S不重视，甚至是轻视•其实，恰恰相反，我们认为办公室5S比现场5S更为重要，办公室5S不仅能提高和改善办公效率和办公环境，而且其影响会是直接效果十倍以上的杠杆作用，直接影响企业的文化。其表率作用更有利于推动现场5S乃至整个企业的改善进度。•下列几个简单的办公室5S案例与大家分享：目录第一单元车间主任的角色认知第二单元车间主任日常管理事项第三单元如何有效实施车间现场质量管理第四单元车间主任的现场安全管理9目录第五单元现场5S管理第六单元TPM（设备）管理第七单元车间现场效率提升第八单元如何实现有效的管理员工10面临的环境………..车间产品品种越来越多生命周期越来越短交付越来越短质量要求越来越高老板越来越苛刻12第一单元现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？123412工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？忙盲茫第一单元——车间主任的角色认知1-1车间主任在企业的地位界定•在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层第一单元——车间主任的角色认知增加附加价值追求效率化缩短生产周期（投入）资源制造现场转换产品人物设备质量交货期成本提高制造实力提高客户满意度资金的有效活用（产出）ROIC（投资回报率）现金流信息第一单元——车间主任的角色认知1-2生产现场的作用15第一单元——车间主任的角色认知影响因素多人员频繁流动业务涉及面广物料大量流动变第一单元——车间主任的角色认知1-3车间现场的特点在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和发展。现场：●所有改善活动的场所●所有信息的来源。管理层必须关注用产品证明自己！第一单元——车间主任的角色认知和班组长相比：相同点：大部分是由优秀的班组长中提拔上来，都是现场作业管理；差异：对象不同，一个直接面对员工，一个面对班组长或作业长；政策水平要求更高；全局意识更强；决策成分更多；协调能力要求更高；总之要求领导能力更强。第一单元——车间主任的角色认知1-4车间主任与班组长之间关系1-5车间主任素质模型第一单元——车间主任的角色认知第一单元——车间主任的角色认知1-6车间主任岗位描述岗位名称：车间主任直接上级：生产部经理间接上级：生产科科长岗位性质：全面主持车间的工作管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、协调、监督管理权力管理责任：对所承担的工作全面负责岗位要求1．具有大专以上文化程度或丰富的工作经验2．有较强的管理能力和协调能力；3．有较强的工作责任感和事业心。第一单元——车间主任的角色认知力维与您追求卓越面对上级执行者——正确领会——认真贯彻——完美完成责任者——主动承担车间问题责任-妥善解决问题面对下级管理者——合理分配人财物确保任务完成教练员——善于发现下属问题、教导、整改面对同级合作者—精诚团结—谦虚尊重-双赢面对自己学习者——终身学习-——教学相长第一单元——车间主任的角色认知1-7车间主任在团队中的角色要求•领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。•监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。•传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。•协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。•训练者：给予部署必要的训练和指导。•执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。•调配者：对企业资源以合理的调配利用。•支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。•好部署：善待上级，履行应尽的责任。1-8.车间主任的角色与工作特点1-9车间主任对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.第一单元——车间主任的角色认知1-10不同层面对车间主任的期待1、正确的理解意图，并贯彻到班组与员工2、带领全车间人员完成任务（QCD）3、及时给上级提供基层信息4、失误时多包涵，多补台5、需要时多多配合与帮助；6、让每个人知道干什么？标准是什么？7、办事公道、是非分明、赏罚分明；8、关心下属工作及生活；第一单元——车间主任的角色认知1-11车间主任的素质要求第一单元——车间主任的角色认知力维与您追求卓越带好队伍生产控制为下属创造良好的条件第一单元——车间主任的角色认知1-12车间主任的岗位责任力维与您追求卓越管理第二单元——车间主任的日常管理生产量成本人性安全质量游戏分类2-1、五大任务第一单元——车间主任的角色认知1、品质（1）不良品有无减少（2）错误之修改有无减少（3）废弃产品有无减少（4）客户的反馈有无减少（5）产品差异是否太大（6）是否偏离产品的既定标准（7）是否常出现生产方面的错误（8）是否发生产品异常第一单元——车间主任的角色认知2、成本（1）费用是否已被节省（2）效率是否可以再提高（3）工时有无减少（4）有无从事于多余的工作（5）时间是否加以有效的利用（6）资材有无随便的浪费（7）生产性是否在提高第二单元——车间主任的日常管理3、生产量（1）生产量是否都能按预定计划完成（2）交货日期有无耽误（3）有无过剩的库存（4）数量错误有无减少（5）生产故障是否减少（6）生产效率有无在提高（7）工期有无在缩短（8）步骤有无在简化第二单元——车间主任的日常管理4、安全（1）危害是否在减少（2）疲劳程度是否改进（3）作业环境是否改善（4）是否做好整理整顿（5）安全装备是否使用（6）危险物品的处理是否良好（7）危险区域有无标示（8）卫生管理是否良好第二单元——车间主任的日常管理现场五大任务五、现场之五大任务---------5、人性（1）人际关系是否良好（2）工作意愿有无向上（3）创造性思考是否推动（4）改善提案是否很多（5）出勤率有无提高（6）工作环境有无美化（7）是否有关心下属的想法和看法（8）是否从工作当中得到人生的乐趣第二单元——车间主任的日常管理第二节、现场之4M（人、料、机器、方法）1、Man-----------------人2、Material----------料3、Machine-------机器4、Method--------方法第二单元——车间主任的日常管理第二节、4M管理1、作业人员（1）有无遵守操作标准（2）作业能力是否良好（3）有无问题意识（4）责任感是否很强（5）上班心情是否舒畅（6）技能经验是否丰富（7）人员配置是否适当（8）有无上进心（9）人际关系是否良好（10）健康状态是否良好第二单元——车间主任的日常管理•2、设备工具（1）是否适合生产能力（2）是否适合制造要求（3）注油是否适宜（4）检查是否充分（5）有无因故障而停止（6）精度是否足够（7）有无发出不正常声音（8）布置是否适当（9）数量有无多余和不足（10）整理整顿是否良好第二单元——车间主任的日常管理•3、原材料(1)数量等级品种规格有无错误（2）有无异才之混入（3）库存量是否适当（4）有无浪费（5）保管是否良好（6）在制品是否乱放（7）配置是否适当（8）品质水准是否良好第二单元——车间主任的日常管理•4、方法(1)作业标准之内容是否良好•(2)作业标准有无修订•(3)是否为安全的方法•(4)是否是可以造出良品的方法•(5)是否为效率很高的方法•(6)顺序是否适当(7)估算是否准确•(8)温度与湿度是否适宜(9)照明与通风是否适当(10)与前后的制造程序是否连贯第二单元——车间主任的日常管理•2、浪费•3、多余第三节、现场三害•1、勉强第二单元——车间主任的日常管理1、、勉强（2）技能是否勉强（1）人员是否勉强（4）时间是否勉强（3）方法是否勉强（5）设备是否勉强（7）资材是否勉强（6）工具是否勉强（9）库存量是否勉强（8）生产量是否勉强（10）场所是否勉强第二单元——车间主任的日常管理2、浪费（2）技能是否浪费（1）人员是否浪费（4）时间是否浪费（3）方法是否浪费（5）设备是否浪费（7）资材是否浪费（6）工具是否浪费（9）库存量是否浪费（8）生产量是否浪费（10）场所是否浪费第二单元——车间主任的日常管理3、多余（2）技能是否多余（1）人员是否多余（4）时间是否多余（3）方法是否多余（5）设备是否多余（7）资材是否多余（6）工具是否多余（9）库存量是否多余（8）生产量是否多余（10）场所是否多余第二单元——车间主任的日常管理第四节、现场之6WWHO-----------何人WHAT---------何事WHERE------何处WHEN---------何时WHY-----为何HOW-------如何第二单元——车间主任的日常管理45（1）何人要做（2）何人在做（3）由何人做较好（4）有无他人可以做（5）有无他人应该做（6）何人在制造三害1、WHO-------何人（1）要做何事（2）在做何事好（3）做何事较好（4）何事由他人做（5）何事应由他人来做（6）何事在制造三害2、WHAT------何事第二单元——车间主任的日常管理（1）在何处做（2）应在何处做（3）在何处做较好（4）有无他处可以做（5）有无他处应该做（6）何处在制造三害3、WHERE-----何处（1）何时要做（2）何时在做（3）何时做较好（4）有无他时可以做（5）有无他时应该做（6）时间有无三害4、WHEN-----何时第二单元——车间主任的日常管理47（1）为何该人要做（2）为何该事要做（3）为何在该处做（4）为何在该时做（5）为何要如此做（6）想法有无三害5、WHY-------为何（1）如何做（2）如何去做（3）如何做较好（4）有无其他方法（5）该方法能否用于他处（6）方法有无三害6、HOW------如何第二单元——车间主任的日常管理从海尔砸冰箱说开去……1985年,海尔开始引进了德国“利勃海尔”电冰箱生产技术,但当时冰箱的年产量仅为6000台,销售收入只有348万元,亏损达147万元,经营状况仍然举步维艰。不久,从德国引进的世界一流冰箱生产线就出现了问题:有用户向海尔反映,生产的冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。当时,张瑞敏做了一个令众人瞠目结舌的决定:将这些冰箱当众砸毁,相关领导责任人包括他自己扣除当月工资。他认为有缺陷的产品就是不合格产品,是一个企业所不能够允许的,自己抡起大锤亲手砸了一台冰箱,要知道在当时,一台冰箱相当于很多普通中国人两年的收入,砸烂76台冰箱意味着20多万元人币付诸东流,很多职工砸冰箱时流下了眼泪。一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位;海尔从上至下整个企业的面貌环境焕然一新,“员工爱厂