员工绩效考核方案表【范例5篇】

1/25员工绩效考核方案表【范例5篇】方案在各个领域都有着重要的作用，无论是在个人生活中还是在组织管理中，都扮演着至关重要的角色。方案对于我们的帮助很大，所以我们要好好写方案。接下来网友就给大家介绍一下方案应该怎么去写，我们一起来了解一下吧。员工绩效考核方案表【第一篇】优秀作文推荐！为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满意广阔员工的用餐需求，特制订如下考核方法。以人性化管理为原则，以群众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满意员工的饮食需求。组长：王顺当副组长：吕志雄成员：陈超蒙志伟。根据技能、平常表现、员工看法三个方面对厨师每月进行百分考核。1.技能(70分)。分为理论学问(15分)、实际操作力量(55分)。(1)理论学问考核采纳口头问答的方式进行。理论学问包括窗。口打饭时的文明用语、《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生平安制度》共五道题，每题3分，共15分。(2)实际操作力量考核。以群众菜肴为主进行实际操作，2/25表达。在平常的菜品制作商，考核小组进行统一考核。2、平常表现(10分)。平常表现由伙管员和主管领导进行考核。(1)不听从领导的支配，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分。(2)不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发觉一次扣0.5分。(3)上班时仪容仪表不干净，一次扣0.5分。(4)上班时间内串岗、在操作间吸烟，发觉一次扣0.5分。(5)不节省能源，如发觉铺张行为，一次扣0.5分。(6)上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发觉一次扣1分。员工看法由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉看法安以下标准进行扣分：(1)原材料搭配不合理，一次扣1分。(2)菜油用量不达标，一次扣1分。(3)肉用量不达标，一次扣1分。(4)菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等状况，一次扣2分。(5)菜品颜色不美观，消失灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分。(6)打饭时对员工看法恶略，对员工合理要求不予理睬的，3/25一次扣5分。(7)对员工看法没有准时改正的，发觉一次扣1分。4、加分。为了增加花色品种，更好的满意广阔员工的用餐需求，伙管会鼓舞厨师进行创新，新增的.花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组商量确有推广价值的，每个加5分。5、奖惩罚法。厨师每月考核成果分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成果优秀的员工每人每月嘉奖现金50元，良好的不予奖惩，成果较差的罚款50元。员工绩效考核方案表【第二篇】1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司目标任务的实现。2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。3、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据。二实施原则。一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。4/25公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。公开性——员工应知道自己的详细考核结果。1、考核内容。工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。考核内容的评分比例分配如下：2、考核表种类及适用对象。a表：适用于中层以上管理人员，b表：适用于一般员工。3、考核关系。考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：4、考核对象。4.1下列人员不参加考核：1试用期未满者；2连续工作年限不满半年者；3考核期间出勤天数小于缺勤天数；4因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。4.2除4.1条款外，所有员工均作为考核对象。4.3在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。4.4在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。5、考核形式。5/255.1考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。5.2每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的工作情况，并以此作为考核的依据。5.3中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。5.4高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。6、考核时间。考核每半年进行一次，原则上在每年的六月、十二月上旬进行。7、考核要求。7.1员工的考核应以其在被考核期间的.工作为依据。7.2考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准。考核时要认真、细致、实事求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的准确性、客观性和公平性。7.3提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。8、考核成绩评定。8.1评分等级。考核评分采取百分制，等级分为特、a、b、c、d等。特等——表现杰出：达到所有工作要求，并为公司发展做出杰出贡献；6/25a等——优秀：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员；d等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作。8.2评分等级分数及各等级所占百分比如下表：注明：1各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。2考绩评为特等或d等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。8.3下列情况考核成绩不能评为a等以上：1曾受过惩戒处分者；2迟到、早退达次以上者；3请假、病假超过天以上者；8.4下列情况考核成绩不能评为b等以上：1在考核期间受过记过处分仍未撤消者；2迟到、早退达次以上者；3请假、病假超过天以上者；4新近人员第一次考核成绩不得高于b等。9、考核成绩与年终绩效工资发放挂钩。9.1年度综合考核成绩为“a”等以上者，年终发放100%绩效工资；（特等成绩的，可在给予一些奖励工资）。9.2年度综合考核成绩为“b”等者，年终发放%绩效工资；9.4年度综合考核成绩为“c”等者，年终发放%绩效工资；7/259.5年度综合考核成绩为“d”等者，年终发放%绩效工资，公司视情况给予降级、警告或辞退等处理。10、考核的组织工作。10.1公司的绩效考核具体工作由考核小组统一组织。10.2考核小组要不断设计、改进和完善考绩管理实施方案。10.3收集反馈信息，包括存在的问题，难处．批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。10.4根据考绩结果，制定相应的人事计划和进行相应的人事管理决策。员工绩效考核方案表【第三篇】绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。一、概念。1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，8/25使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。二、区别。1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;。2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;。6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。三、联系。二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。9/25绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:。(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工10/25无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状。1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员11/25工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有