仓储与高效配送实务XXXX0417

1现代仓储管理与高效物料配送操作实务主讲：翟光明2011.10.7-8广州香港重庆上海北京中华人民共和国——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化第一部分仓储管理与跨部门协作3一、现代物流的概念运输、配送保管搬运包装流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技术Logistics:后勤4物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流解决方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案库存成本控制方案物流的概念泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。5价格成本利润利润价格成本降低原材料成本第一利润降低劳动力成本第二利润降低物流成本第三利润为什么说物流是企业第三利润源泉？6二、仓储、物流与跨部门合作客户采购需求预测供应商生产计划生产物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理柔性生产订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键7供应商采购车间物料仓储销售PMC客户运输成品仓储采购、物控与销售的跨部门信息流与物流流程•订单•订单物料需求计划生产作业计划销售出库计划销售订单、预测销售订单配送缴库运输注：物流信息流收货信息企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系供应商客户生产企业企业内部的跨部门关系关系3PL81、典型的跨部门协作不良的问题过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压92、跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。紧急加单或临时取消订单过多。关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生产不稳定。生产进度控制不良，不能与计划同步。实际生产能力未达到预定的标准能力。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。3、跨部门协作不良带来的问题111.到货信息预报、包装标识与描述存在的问题2.入库业务操作不规范问题3.系统操作常见问题（计划多变、产品编码不完善、BOM不准）4.非正常借料问题5.库位编码、标识与目视化管理问题6.仓储人员执行力不强7.仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。8.地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。9.仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。10.计算机系统的实用性有待完善。三、仓储管理面临的十大问题12质量的控制与追溯变质与差错的预防设施改善与环境控制及时而优质的服务包装摸数化、标准化设施利用高效化人员配备合理化完善的信息系统简化的作业程序准确快捷的作业质量交货期成本ISO-9000ISO-9000ISO-9000四、仓储业务管理的目标13五、仓储管理的地位和职责①到货预报②单证齐全、材料清单、批次对应③验收方法明确、操作规范④问题物料督促及时处理1、对供应商的供货进严格把关，四大关注点：。2、搞好库位规划，提高库位利用率，八大关注点：。①到货信息与需求信息把握②JIT、非JIT物料区别处理③先进先出从入库做起④小批量、多品种置于待检区；大批量置于储存区。⑤一体化管理模式下的仓储区域、分装区域、车间缓冲区域规划⑥料箱储存区域规划⑦仓库储存能力规划143、积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。仓储发展方向——物料仓储与生产线边管理一体化4、对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。5、限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。——传统仓储向物料配送转化6、搞好库容库貌建设、树立良好形象。15•快进----接运、验收、入库•快出----备货、出货、托运•多储存----单位面积储存量/利用率•保管好----保管期内质量完好、数量准确•省费用----货物吞吐各环节节省人/物/财力———十三字方针16六、传统仓储观念如何向现代物流现场管理观念转变管理理念目标管理范围管理手段传统仓储确保货物数量准确质量完好。帐、卡、物三相符。入库验收、保管保养和出库供应。经验管理和手工操作。现代仓储满足客户的个性化需求。运作低成本和对客户需求的快速反应。订单处理、接运交接、入库验收、保管保养、流通加工、包装和出库与配送等。标准化的程序运作和智能化的管理系统。17由业务管理向充分利用资源转化。由业务执行与管理向业务决策与协调转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。1、仓储主管（经理）的观念转化18由凭经验操作向按业务流程操作转化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由经验管理向目视化管理转变由单纯业务操作向“业务操作+服务+快速响应”转化2、仓储业务操作人员的观念转化19仓储管理业务流程入库阶段储存阶段出库配送阶段接收部品验收检验办理合格入库储存保管按计划出库接收准备审核对方交货手法卸货搬入指定待验位置现品票确认是否正确无误数量确认办理交接手续记帐输入部品管理系统按检查标准抽样退货或选修退上工序记帐输入部品管理系统部品分类存放品质定期点检维护定期盘存确认核对出库准备分装配套配送到生产线或指定位置不合格OKNO合格初检要求送检待处理不符合符合20第二部分仓库库存管理21（一）物料管理精髓——实现3个“不”不断料不呆料不囤料（二）物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求5个“R’。适时（RightTime）：适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适价（RightPrice）适地（RightPlace）一、物料管理系统22物料管理三大系统結构23物料控制的运作程序图24营销中心销售计划生产计划物料需求现有库存、在途量采购周期最小采购量安全库存BOM分解，制作物资需求清单采购计划下订单、催货生产计划物料计划外协采购物料需求计划到货跟踪与付款岗位物流部业务流程框架物资仓储管理与配送仓储与配送作业计划外协采购JIT美的空调25提前期ABCTA：最高库存量B：订货点C：最低库存量1、定量定货控制法订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存流动库存有需求、有计划安全库存紧急订货周期内的库存量平均每天需用量×经常储备合理天数二、库存控制方法262、定期订货控制法当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，优缺点由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。273、库存计划法物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量月份需求预测安全库存期末现有库存(期初）在途量计划采购量实际需求11000套20040020060060021000套200600200400100031200套20020041000套200如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？28A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15％，库存成本却占到总数的70％～80％。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30％，占总价值的15～25％。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55％。4、ABC分析法ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。2930建立在ABC分类基础上的策略：对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制31A类物资管理的四大方法：①管供：——准确、及时确保供应②管用：——限额发货，消耗过程跟踪③管节约——定期处理工程余料、退料、呆料、帐外料，搞好物料再利用。④信息准——业务操作与信息维护同步化32第三部分物料入库控制33问题：如何使货物交接责任达到可追溯性要求。一、货物接运与交接（1）车站、码头、机场接运-接运依据：-差错原因及事故处理（2）供应商送货到库-接货依据与程序-差错处理34企业在验收环节暴露出的问题：1、到货凭证不齐全，影响验收进度2、验收方法不明确，存在漏洞3、相关部门处理验收问题不及时4、批次、追溯标识不规范5、验收操作不规范、记帐及系统维护不及时6、仓库人员执行力不强35企业在验收环节暴露出的问题：1、到货凭证不齐全，影响验收进度2、验收方法不明确，存在漏洞3、相关部门处理验收问题不及时4、批次、追溯标识不规范5、验收操作不规范、记帐及系统维护不及时6、仓库人员执行力不强36二、货物验收控制1.货物验收要求准确、及时、严肃2.审核验收凭证–内部凭证——验收依据–外来凭证-验收条件关键问题：1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。3、仓储部门在对进货验收把关上是否有书面的授权和实施把关的支持。372、实物验收（1）外观质量检验–外包装标志与品牌–外观质量缺陷与受损–受潮、霉变、锈蚀（2）数量验收–点件法–抽验法–重量换算法38检斤验收法:实收重量应收重量实际磅差率=1000‰应收重量索赔重量=实收重量应收重量抄码抽检法:抽检重量抄码重量抽检磅差率=1000‰抄码重量索赔重量=应收重量抽检磅差率3）重量验收39平均扣除皮重法指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛重。约定重量法根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从其约定净重。约定验收法对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约定的方法进行验收。40理论换算法适合定尺长度的金属材料、塑料管材等。常见的钢材理论换算公式如下（冶金部标准）：①圆钢单位长度重量（千克/米）=0.0061654d2d——直径(mm)②钢管单位长度重量（千克/米）=0.02466S（D-S）D——外径（mm）S——壁厚(mm)③方钢单位长度重量（千克/米）=0.00785d2d——边宽（mm）④扁钢单位长度重量（千克/米）=0.00785dbd、b——边宽(mm)⑤钢板单位面积重量（千克/米2）=7.85dd——厚度（mm）41抽验比例确定应考虑的因素：-货物的价值-货物的性质-气候条件-厂商信誉-包装情况-储存情况抽验比例样本数1010-100100-10001000-20002000抽验比例%100100-2020-1515-1010-5421、记帐的规则-以正式合法凭证为依据-符合批次管理、先进先出和保质期、库存控制的要求-货物帐卡应以货位对应2、货物货卡设置-状态卡——合格、待检、待处理、不合格隔离标识-标识卡——便于收发-便于保管-保管卡3、MIS系统操作-订