倍特力班组长培训教材PPT

倍特力电池有限公司班组长培训2019年10月1日目录第一部分：班组长培训需求调查第二部分：班组长的角色认知第三部分：日常沟通技巧第四部分：管理者挫折管理第五部分：80-90后员工的管理第一部分：班组长培训需求调查部门培训开展情况1128经常有培训培训次数较少几乎没有什么培训调查人数分布情况10363三工段二工段一工段四工段51831605101520增加专业知识提高综合素质提升实际操作能力提升团队组织领导能力希望培训解决哪些问题人数希望接受培训的课题8148861711141732024681012141618企业文化生产流程及产品知识生产计划控制执行力时间管理品质管理安全管理沟通技巧员工心态法律知识心理学人数◆班组长要管理好员工，应具备哪些能力？平常工作中应注意些什么？1、公平、公正、公开2、关心下属。3、沟通协调能力好。4、注意个人形象及修养。5、以身作则。6、执行力强。7、原则性强。8、合理安排工作。9、树立威信。10、注意员工情绪，了解员工心理状态。◆班组长工作中遇到的难题：一工段：1、工段环境差，新员工很难留住。2、员工抱怨休息时间太少。3、天气炎热员工皮肤过敏，流失率大。◆班组长工作中遇到的难题：二工段：1、工作压力大。2、工艺文件更改频繁，工艺变更前研发很少做实验。3、设备稳定性差，影响品质及生产效率。4、休息时间较少。5、员工流失率大，培训工作增加。◆班组长工作中遇到的难题：三工段：1、沟通技巧及处理问题能力还需加强，。2、工艺下发不及时不全面。3、化成车间温度太高，人员情绪不稳定。4、人员效率低。5、新员工多，达不到产量要求。◆班组长工作中遇到的难题：四工段：1、事情种类多，要求控制的项目多。2、上班时间较长。3、对客户信息了解不够。4、新员工较多。5、班组间融合性较差。6、工资待遇较低。7、人员流失率大8、产量不按时完成，出货急。9、评审单内容较模糊，更改频繁不清晰。10、计划与批配物料电池不配套，重复工作。11、计划多而杂，12、物料损耗大，扣补料费用多。13、上下沟通不到位。◆调查结论大多数班组长表示：一、部门对班组长培训次数较少。二、希望通过培训提高综合素质及团队组织能力。三、最希望接受的培训课题：1、工作流程及产品知识2、品质管理。3、沟通技巧。4、员工心态了解。一、班组长角色认知。二、日常沟通技巧。三、员工心态。◆行政部培训内容第二部分：班组长角色认知◆企业的纵向管理层次•从纵向结构上划分为三个层次：经营层、管理层和执行层。•◆经营层：指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。•◆管理层：指部门经理、部长、车间主管等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。•◆执行层：指最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。◆班组的地位•班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。•企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。•班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。◆班组长的地位•班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。•班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、按期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。•在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。•班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：①面对部下：应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；②面对经营者：站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；③面对他的直接上司：站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。◆班组长的不同立场职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。◆班组长的特点思考：班组长的使命有哪些？◆班组长的使命◆班组长的使命•◆提高产品质量•质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。品质是我们尊严和价值的起点。•◆提高生产效率•提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。◆班组长的使命•◆降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。•◆防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。坚持安全第一，防止工伤和重大事故，努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。工伤安全案例。原技术部员工手指压伤案例。思考：工段安全风险点有哪些？◆班组长的重要作用•◆班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：•◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；•◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；•◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。◆班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：•◆劳务管理•人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。•◆生产管理职责•生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。•◆辅助上级•班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。◆班组长的管理水平现状•随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。•经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。◆班组长的管理水平类型•1．生产技术型•生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。•2．盲目执行型•盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。◆班组长的管理水平类型•3．大撒把型•在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。•4．劳动模范型•在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。◆班组长的管理水平类型•5．哥们义气型•哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。◆班组长的角色认知•1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握•班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的•班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。•2．了解领导的期望值•作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。•3．了解下级对你的期望值•◆办事要公道•办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。•◆关心部下•缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。•◆目标明确•目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。◆下级对上级五个方面的期望：•◆准确发布命令•班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。•◆及时指导•工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。•◆荣誉需要•作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。◆下级对上级六个方面的期望：•◆先严后宽•千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。•遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。•◆对事不对人•企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。◆执行规章制度时应遵循的原则◆班组长如何用人•作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，•如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。◆班组长用人原则：•1．量才使用，扬长避短•现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。•2．容短•在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。◆班组长用人原则：•3．容长•有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。•英国政论家