设备自主保全tpm

自主保全2Step指南(发生源/困难部位对策)2寻找根本原因消除发生源改善困难部位改善使作业容易1.自主保全2Step概要发生源困难部位污染发生源不良发生源故障发生源清扫困难部位点检困难部位作业困难部位•寻找引起问题的根本原因•分析真正原因•改善其原因，预防污染、不良、故障•便于作业者的作业•便于清扫的改善•改善所有手动作业•为了便于进行注油、点检、清扫，改善使用工具少長短32Step发生源、困难部位对策活动的目的是?改善发生源和困难部位，创造舒适的作业环境,降低作业者的作业负荷,改善故障及各种Loss的原因，提高生产性设备上•通过减少污染源，保持设备的干净状态•营造舒适的作业环境•彻底改善根本原因，确保设备可靠性、保全性、安全性人员上•通过改善，培养成本意识•提高环境及安全意识•培养创意和挑战意识•培养解决问题能力工程管理•实现地面无水的“DRY-UP（无水）”工厂节减用水的效果•维持无产品流出、无原料流出、无泄漏、无堵塞的现场•维持构造物、管道无生锈的现场•维持新入员工作业无失误的现场42.设备密集型企业的2Step活动是?设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的[零泄漏活动]为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。设备密集型企业的2Step活动困难部位改善清扫点检操作注油作业发生源改善泄漏流下溢出堵塞飞散原料药品辅原料水蒸汽液状粉沫浆料（Slurry）废水排出根本原因是?为了使作业更容易现场所需要的改善应该由直接利用改善结果、受惠的本人推进53.活动程序是?2Step发生源、困难部位对策活动步骤是?制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动活动流程主要活动内容诊断分析效果维持管理制定/实施改善计划分析原因调查现象制定活动计划小组计划作用分担设定目标活动方法接受教育调查发生源-定量调查-拍摄照片-制作污染MAP(地图)调查困难部位-制作List-调查现象-作用分担Why-Why分析-寻找根本原因-重复5次Why-理解设备原理导出改善方法-导出改善方案-最少投资-反复改善复原改善计划-内部解决-委托解决-提案解决-委托其他的部门实施改善-强化内部实施-改善工具-改善设备-改善作业方法调查效果-污染程度-缩短清扫时间-缩短点检时间维持管理-清扫基准书活动结果效果改善事例TOP诊断6泄漏、溢出、流出的发生源对策改善困难部位的对策①防止产品、半成品等的泄漏、溢出、飞散②防止润滑油、液压油、润滑脂等的泄漏、溢出、飞散③防止工程内的粉尘、蒸汽、气体的泄漏、溢出、飞散④防止清扫用水、工程水、冷却水等的泄漏、流出、污染地板⑤防止蒸气、下水、液状原料的泄漏⑥防止导致清扫过滤器、管道堵塞等的污染源①改善清扫困难部位②改善点检困难部位③改善注油困难部位④改善运行操作困难部位⑤改善调整困难部位⑥改善手动作业部位⑦改善定期更换部品及分解清扫困难部位通过改善困难部位，营造“工作轻松，舒适的工厂”缩短需要时间，使工作轻松7改善发生源的思考方式※发生源是指，即使恢复了设备的缺陷或清扫了，但还是发生同样问题。恢复了缺陷，解决的不是发生源。缺陷记录在缺陷清单，进行复原管理。※无法完全改善发生源时，进行改善尽量使清扫、点检容易。※发生源的改善是?1)以遵守可预防发生问题的基本条件及使用条件为优先2)重视小的不合理、小缺陷的改善3)违背原理原则的，无条件必须要改善4)成为全员参与的活动※想要寻求完美的改善?1)正确掌握问题发生的现象(指出正确的部品)2)用自己的眼睛，正确观察现象并记录3)在委托工务之前，先进行正确操作,采取措施,并取得技术支援而尽量自我改善4)由1次改善无法解决问题，反复进行小的改善8改善困难部位的思考方式困难部位清扫困难部位很难完全解除污染源,或反复清扫但不易清扫且有障碍的改善清扫工具改善清扫困难部位，使之容易清扫例)用水清扫之后有积水的地方改善，使地面不积水或分解,或改善不易接近的地方点检困难部位点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见看得见操作/作业困难部位作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易-.使用工具HANDLE.改善为F-HANDLE所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难9故障/Trouble发生源改善活动体系故障/Trouble履历管理记录小组管理区域内的设备的故障及Trouble的发生情况，输入到电算系统单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表示选定改善对象(要选定top3故障/Trouble)故障原因分析为了分析Top3故障，Trouble原因，制作logictree(系统图)分析根本原因，追溯故障发生原因实施改善故障原因的活动定期预防保全体系的建立制定定期预防点检方案及实行计划定期预防整备的标准制定及教育管理责任者的指定及自主管理基准书的制作修理、更换作业方法的改善通过完整的修理、更换作业，可以防止失误的作业方法作业用夹工具及作业台的改善为提高作业的质量的确认点及点检确认体系为了减少个人之间作业技能的差距，进行标准化10污染发生源(例):包装机上部料仓部位因泄漏，污染周边原料漏泄了哪里泄漏?为什么泄漏?污染发生源(例):料仓连接部产生微小粉尘从料仓连接部泄漏微小粉末是料仓的微小破损吗?是从连接部泄漏的吗?是上部泄漏呢?还是下部泄漏呢?11污染发生源(例):产品堆在下水道清扫困难部位(例):清扫下水道的产品非常困难污染发生源(例):过滤器周边污染严重作业困难部位:交换过滤器时螺母不易拧松交换作业困难.作业时周边污染严重12污染发生源(例):槽的上部液体溢出作业困难部位:溢出液体不易清扫为什么液体会溢出呢?Why?Why?Why?Why?改善什么才不会再次发生这种事情呢?13在哪里漏出?应找出正确部位1)连接排管的法兰部泄漏2)泵和排管连接部泄漏3)泵的轴连接部泄漏重新安装后，也有可能泄漏.根本原因是什么?污染发生源(例):输液泵周边泄漏作业困难部位:因液体的强腐蚀性，设备腐蚀严重:不易清扫:生锈的部位多14区分主要活动内容担当期间月月月月备注准备活动教育全小组人员2Step小组人员的作用分担作成活动计划书调查发生源困难部位My-Machine别调查发生源拍摄发生源污染发生源的定量调查调查各种困难部位制作污染源困难部位MAP分析原因1人1件分析Why-Why分析发生源的原因分析困难部位原因制定改善方案改善活动改善主要发生源改善主要困难部位改善清扫工具调查效果调查改善事例的效果制作改善事例提出提案诊断自我诊断本诊断4.具体活动程序发生源困难部位活动计划书15不合理（缺陷，发生源，困难部位）MAP(事例1)4.具体活动程序发生源困难部位Map设备名：加工点制作日期：2001.08.15制作部门:电极制造部小组名:CT-21缺陷范例缺陷复原改善发生源发生源复原改善困难部位困难部位复原改善缺陷发生源困难部位16①切割油飞散③Clamp⑦台面污染切割时，研磨轮旋转，切割油飞散，设备整体污染Clamp部位污染，引起变形不良取放产品中，频繁发生污染173发生源困难部位MAP(事例2)1.每单位设备制作一张MAP2.发生源、困难部位的明确化3.编号，下面对其状况简单说明4.表示主要的发生源、困难部位，不合理性格的发生源、困难部位作为日常改善活动对象5.像清洗机等很难用照片表示的部分，可以利用图或素描17NO设备/工程名发生源、困难部位现象发现人日期改善对策担当实施•小组把个人的My-Machine的发生源、困难部位记录到List•制定发生源困难部位的改善对策•制定改善对策的实施计划•这时改善尽可能不依赖于工务，尽量自己改善4.具体活动程序整理发生源困难部位List18调查各工程单位设备的发生源、困难部位。发生源污染(件)故障安全困难部位清扫点检注油运行操作作业更换设备名区分4.具体活动程序整理发生源困难部位统计表5.要因分析WHY-WHY分析1)定义:是以解释发生不良、故障现象的原因为手段，按照规则顺序反复Why？无遗漏地找出原因的分析方法现象①-1①-1-2①-1-1①-2①-1-2②-1②②-2①①-1-1为什么会出现这种现象?①为什么发生①-1是为何引起的①-2是为何引起的②是为何引起的:最终的Why!(关于现象的根本原因)由反复的Why而无遗漏的找出最终的Why关于现象的根本原因，并且对此树立/实施确实有效的对策(再发防止对策)最终的原因(现象的根本原因)防止再发对策无注油基准制作注油基准零件材质弱提高材料的强度决定位置的不明确基本数据设定Why-Why分析以前的思考方式重复Why!5次以上，才可以系统地、彻底地追究目的和手段或原因和结果的关系-若发生问题，凭着自己的经验查找原因-自身的知识和经验不足时，则找不到真正的原因★以前的思考方法现象(结果)原因(对策)分析为什么会发生？制定对策有疑问以知识和经验为基础原因就在知识和经验当中判定原因原因不在知识经验当中推定偶然猜中原因找出了错误的原因原因不明★Why–Why的思考1)不要混淆[Why]和[哪里]重要的不是故障发生在哪个零件上，重要的是，为什么那个零件会发生那些故障2)在查找原因前，首先要明确要因要因是?:能引起现象的所有的可能性原因是?:在要因中引起现象的[犯人](若漏掉要因会判定错误的原因)2)以前的思考与Why-Why分析的区别3)Why-Why分析的效果1)逻辑思维能力的培养（排除不符合逻辑的决定或传达事项）2)逻辑指导能力培养3)可以正确理解机械设备的结构和功能如没有正确理解结构和功能，就不能排除设备的异常技术者或管理者对现场不太了解4)通过分析过程，正确判断设备或业务的源泉，可亲自体会以小的改善取得大的效果5)为了防止再发，切实查找事故的根源,认识维持管理的必要性6)相互共享问题点,共同提高水平，使改善能够顺利进行4)Why-Why分析的准备4-1)教育4-2)课题选定4-3)Why-Why分析小组的组建1)先选定容易的课题，学习分析方法和思考方式2)工程不良类型、瞬间停止类型、收率损失、作业性/取放性不良、故障等课题3)以层别化的小课题作为对象分析1)个人或其他的TFT活动2)小组及公司内全员参与的活动3)对于不良、故障现象的分析，设备或品质技术人员共同参与会更有效1)培养组织内的专家2)管理者的参与/纠正指导3)小组成员的参与4-4)整理(层别化)问题，如实调查现象1)在用眼所能看到的范围内明确判断事实2)明确发生问题的部位、场所、时间段、时期、发生频度、量，种类、状态等的事实3)同一问题层别化后区分现象4)在现场,边看实物,边层别化实际调查现象的例子炉内的温度高炉内的温度比规定值高50度炉内的温度反复上升而超出基准值A产品的不良高A产品00部位+0.03mm不良在冬季为10000ppmA产品XX部位圆度不良在00机上为2%交换品种所需时间多分解安装品种交换所需时间多为确保交换后00品质延长00部位的调整时间与标准色像的差异不良多纵向的色像逐渐变化横向的色像每00M发生差异4-5)正确理解引起问题部位的结构和机能，业务的流程1)正确理解引起问题部位的构造和机能☆调查相关零件的连接构造☆在现场画设备构造草图☆灵活利用图面、使用说明书等，理解品质构造和作用2)业务的现象、流程、进度的正确把握3)实行Why-Why分析，组员共同掌握专业技术及业务能力，以协调灵活运用工程系统图的例子业务流程图的例子FFPTPTPPSPSMM润滑油注油系统图/部分制作展开图4H(1H)試試制作样本40H(33)制定裁断推算表7H(4H)制作图面34H(31H)计算工时8H(3H)生技生管制定组装工程表27H(24H)开始确认8H(4H)计算制造工时24H(16H)試生管生管制作报价单72H(56H)营业采购资材报价24H(16H)制作详细估算表112HLEADTIME:248Hj精确共需:188H1)原有状态就是我们知道的最好的状