新奥燃气三一计划(定稿-全稿)

新奥燃气三一计划（2010年—2012年)2目录123第一部分：战略执行状况分析第二部分：战略理解与响应第三部分：2010—2012三年规划4第四部分：2010年年度计划31第一部分：战略执行状况分析1.关键指标完成情况与偏差分析2.重大战略目标/专题完成情况与偏差分析42011年目标：成为国内一流、国际水平的区域清洁能源整体解决方案提供商整合供给网络，扩大分销规模财务生产力战略学习与成长组织资本人力资本保证良好经营现金流实现企业价值最大化F3与社会和谐发展客户提高客户满意度C1维护公共关系，促进业务拓展拓展城市燃气项目构建加气站区域网络建立低成本的服务网络和专业化的客户服务体系加强资产的全生命周期管理，提升资产使用效率推行主动风险管理，规避风险I11迅速扩大能源服务和供给规模推动作业成本落地，降低成本费用I10打造社会尊重、行业领先的能源服务品牌C3I3I8I7全面建立HSE体系，实现较重大责任事故为零I12落实商业模式，快速复制推广完成业务模式探索，快速复制推广成功业务模式I1完成组织能力建设I2C2完成LPG/DME布局，实现独立运作I4提高资产收益率持续降低单位运营成本F4F5内部运营持续开展应用技术创新，构筑核心技术体系I13构建与战略相适应的组织和团队L2提升领导力及关键人员能力素质，提高人均劳效L1激发创业激情，推进文化落地L3I5I9为客户提供能源整体解决方案稳定、安全、经济、清洁的能源供给信息资本全面实现信息化，强化运维管理，推进持续改进L4深入挖掘管道气业务潜力I6增长战略持续提升利润规模F1保持收入的快速增长F2实现卓越运营5指标单位年度目标预计年度完成预计年度完成比净利润亿元13.814.5105.07%销售收入亿元125125100.00%自由现金流亿元99100.00%民用户接驳万户7073104.29%老户接驳万户282692.86%工商户接驳万方/日200300150.00%销售气量亿方292793.10%2009年关键指标完成预计关键业绩指标完成较好，从目前情况看气量和老户接驳有偏差,但仍要努力争取各项指标都超额完成。关键指标61.对集团战略的理解2.商业模式与核心能力3.十年目标与关键策略2第二部分：战略理解与响应对能源行业未来发展的理解从国际角度看传统化石能源的过度开采，导致储量的迅速降低；能源的无节制、低效率使用使人类付出了巨大的资源、环境代价；能源供求分布不匹配是不少地区动荡和冲突的主要诱因；能源国家控制及过度投机加大了能源的不确定性。从国内角度看在经济持续快速发展的同时，付出了巨大的资源、环境代价，危及发展的可持续；能源结构不合理，布局不合理及低能效、高排放的开采使用对能源行业产生巨大的挑战。改变用能方式•节约；•环保。提高系统能效•全流程：开采、生产、储存、运输、转化、使用；•全方位：结构、布局。实现持续发展•传统能源清洁利用；•新能源和可再生能源。能源革命的主要趋势政府•能源结构和布局调整；•节能减排和两型社会建设。客户•安全、稳定、经济、适用、环保的能源；•提高能效、降低能耗。新奥集团的机遇能源行业潜伏巨大危机能源危机催生能源革命上游产业中游产业下游产业能源配套与服务业天然气勘探、开采、处理(净化、液化等)石油勘探、开采勘探、开采勘探、气化开采净化处理新能源可再生能源石油天然气煤基能源其它能源产品配送产品销售能源输配能源销售产生一次能源产生二次能源和能源化工产品配送到最终用户用户用户直接进入终端市场贸易/储运贸易/储运贸易/储运化工产品能源产品石油炼制石油化工天然气化工煤化工煤气化工发电能源产业链示意图对集团战略的理解大规模生产的局限重资产型，刚性强；投资大，回收期长；行业集中度高；资源依赖性强；周期性不景气。新奥现实与国际领先实践启示新奥现实：产业关联性弱国际趋势：哑铃型结构•聚焦技术和市场；•先产品型，后其它类型。能源革命的机遇•传统企业转型困难−利益上；−意识上；−产业结构上。•我们的优势−意识上；−市场上；−技术上。结论构建产品链不是新奥的现实选择；构建价值链是新奥的现实选择：•以市场、技术为中心；•以价值链整合为主线；•走国际化发展道路；•构建既相对独立又相互协同的产业集群；•防范产业风险和政策风险。联盟合作平台客户服务平台新奥科技新奥资本能源服务成为受人尊敬的清洁能源企业•能源投资•业务板块•能源科技•业务板块•能源服务•业务板块能源化工能源分销光伏能源新奥集团产业结构能量销售；售后服务。能源采购；能源批发；能源直销；能源交易(虚拟)一次能源；二次能源。将能源输送至城市:储存：储罐、储库运输：管道（干线、支线）运输；非管道运输。将能源配送至用户能源采购能源销售；销后服务。新奥燃气未来努力方向为用户提供定制化产品和服务区域多联供项目：供冷/供热项目；冷/热电联供项目。天然气（包括各种类天然气）CNGLNG天然气统一采购；CNG、LNG批发与直销。CNG、LNG储运；支线储运。√√将能源转化为用户所需要的能量，形成并输送到需要的地方。煤基能源清洁利用×√–洁净煤–水煤浆–其它清洁利用××××××√√√√√√能量销售LPG/DME×××√√新能源和可再生能源等−太阳能；−生物质能；−其他。√√×√区域能源综合利用–区域特色能源；–作为副产物的能源；–作为多余物的能源。√能源转化能源贸易能源储运（长输）能源输配（配送）能源销售能源开发/生产能源管理11新奥燃气发展战略以客户为导向，运用系统能效的理念和方法，在为客户创造价值的同时，获取合理的价值回报，带动能源分销规模的持续扩大，成为卓越运营的国际化能源分销商。以客户为导向1、准确理解客户需求，快速响应客户需求；2、创造性地满足客户需求，在为客户创造价值的同时，获取合理的价值回报。能源分销规模持续扩大应用系统能效的理念和方法应用全新的理念和思维方式，以系统的眼光去看待能源的输入、转换、传输、使用、回收等环节，重新审视能效的提升，实现多能源系统、能源利用的全周期的优化；突破天然气作为单一能源的固有思维，从满足客户对多品类能源和能量需求出发，通过多品类能源供给组织、将能源转化为客户需要的能量等方式满足客户需求。核心是观念的转变客户需求：定制化的产品。不仅仅是单品种能源的需求，而是多品类能源的需求；不仅仅是能源的需求，更重要的是特定能量形式的需求。满足需求的方式：定制化的服务。通过建立全流程、全方位、个性化一站式的服务体系来满足客户的需求。新奥燃气发展战略12客户客户价值定位服务方式关键控制点盈利模式商业模式园区与工业企业公福客户民用户车用用户用户所真正需要的是满足某种特定要求的产品和服务：经济、适用、安全、稳定、环保的能源和能量；全流程、全方位、个性化、一站式服务。多渠道获取高性价比的能源满足用能需求，降低用能成本；利用区域多联供的方式，并借助系统能效的提升满足用能需求，降低用能成本；建立客户导向型组织、流程制度与文化，为客户提供便捷、友善的定制化服务；通过外部联盟和内部协同保障及时稳定的供应和服务。关键设备与管网的掌控；长期特许经营；长期稳定、持续增长的客户群；合理的价格形成机制；低成本能源供应通过控制能源系统，提升系统能效获取长期稳定收益：•通过多能源供给和混合使用获取收益；•通过提升转化效率、加强使用管理和形成规模经济，获取收益；•通过合理的接驳费政策和价格形成机制，形成长期稳定收益；•通过控制关键设备与资产、长期特许经营，获取长期稳定的收益；•通过数字化、智能化规划与控制技术获取额外收益。商业模式——通过为客户提供定制化的能量产品和服务，借助系统能效的提升，为客户创造价值，并获取合理价值回报。13愿景成为卓越运营的国际化能源分销商倡导清洁能源，转变用能方式；提升系统能效，创造客户价值。使命客户需求理解与响应能力公共关系与资源整合能力项目管理与卓越运营能力核心竞争力新奥燃气愿景、使命与核心竞争力14新奥燃气未来十年战略目标成为卓越运营的国际化能源分销商，实现销售收入1100亿元。新奥燃气十年目标及关键策略第三，构建全流程、全方位、个性化一站式的客户服务体系,形成在行业开放竞争条件下的多能源分销竞争优势；第二，依托成熟的海外项目开拓和运作模式，形成遍布全球的国际市场，塑造具有全球影响力的企业品牌；第一，通过持续优化管理，不断提升能力，形成快速响应客户需求的低成本、安全、高效的运营能力，实现内生式增长；第四，通过掌握关键资产和关键设备，构建以智能能源系统为主导的能源门户，锁定客户资源，形成竞争壁垒；第五，利用卓越运营模式和企业品牌影响力，通过受托经营和特许经营，迅速实现轻资产扩张。关键策略152010－2012业务转型2013－2015规模扩张2016－2019行业领先新奥燃气十年发展蓝图保持燃气分销业务持续增长，快速扩大规模；积极拓展区域集中供能项目，争取建立起若干个区域集中供能服务示范工程，形成可快速复制的模式；持续优化管理，不断提升能力，实现卓越运营；突破美国、东南亚项目，积累运作经验，积极稳妥地拓展国际市场，初步建立国际化品牌形象；年均复合增长率30%，2012年收入达到293亿。区域集中供能服务业务快速复制，建立起若干个区域能源门户服务的示范工程，形成可快速复制的模式。完成美国、东南亚市场布局，形成海外运营模式；完成国内燃气市场布局；形成行业领先的卓越运营能力，运营指标成为行业标杆；年均复合增长率25%,2015年收入达到550亿。实现销售收入1100亿元成为卓越运营的国际化能源分销商持续发展区域集中供能服务业务，快速复制区域能源门户服务业务，成为利润主要来源；依托成熟的海外项目开拓和运作模式，形成遍布全球的国际市场和具有全球影响力的企业品牌；利用卓越运营模式和企业品牌影响力，通过受托经营和特许经营，迅速实现轻资产扩张；年均复合增长率19％，2019年收入达到1100亿。161.环境分析2.三年战略目标与关键策略（战略地图）3.指标列表4.资源配置汇总5.风险分析汇总3第三部分：2010—2012三年规划17环境分析与应对策略宏观环境触底－宏观经济呈现向好的迹象，未来可能需要一年左右的时间盘整，客观上为燃气行业的发展提供了一个相对稳定的外部环境；－房地产出现比较强的复苏，带来供给量的增长；同时由于房地产行业对宏观经济拉动作用明显，预计房地产开工数量保持稳定增长。减排工作国际压力加大，同时中央政府将节能减排作为调整经济结构、转变发展方式的重要抓手。气源供应将逐步充足化和多样化，供需矛盾将在一段时间内得以解决。产业转移和省直管县，将促进工业园区、县镇区的快速发展。－产业转移为中部地区的工业园区带来新的增长机遇；－省直管县将有效促进县、镇区经济的快速发展、车用市场有较大发展空间－随着中国汽车市场的快速增长，加气加油站将快速增加；－从车用燃料发展来看，电力汽车成为主要方向；新兴经济体的发展创造了走出去的机会－巨大的发展潜力；－丰富的资源；－落后的基础设备；－几近空白的市场。传统能源企业的转型困难创造了走向发达国家的机会－利益；－意识；－产业结构。机遇机会利用利用向好的宏观环境和气源供应充足的机会，全力做大气量，抢占资源；利用政府对节能减排工作的重视，推进能源管理项目的发展；利用车用燃气发展机会，加快车用燃气网络布局，形成规模优势，同时关注气电加注站的发展，抢占先机；利用工业园区、县镇区发展的机会，同时经济仍在底部运行，投资成本较低的时机，加快周边拓展，为经济回升做准备；利用新兴经济体发展和传统能源企业转型困难的契机，推进国际化。18环境分析与应对策略威胁应对制造业乍暖还寒，工业复苏仍有较多不确定因素——近期仍将影响现有工商户气量需求，加大新工商业用户开发难度工业生产已经连续３个月加快增长，但部分行业的工业生产增长还比较慢、企业利润仍在大幅下降；制造业采购经理指数连续５个月高于临界点５０％，但未出现明显向好态势；行业表现不一。汽车、有色金属等行业率先复苏，但其他行业尚需一定的时间复苏。行业竞争加剧。上游企业进入下游市场导致