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ERP复习ERP实验中心主要内容1、ERP的主要思想及其发展过程2、ERP的基本概念3、ERP的系统构成4、ERP系统的实施与应用1.ERP的主要思想及其发展过程1.1ERP思想1.2ERP包含的先进管理思想1.3ERP的发展过程返回1.1ERP思想ERP管理系统ERP软件ERP思想技术管理1.1ERP思想定义：概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）信息流、资金流、物流、（商流）强调计划的指导，过程控制（事前计划，事后回顾）面向供应链的管理面向业务流程管理在多种行业中引用ERP计划管理层次返回决策层企业长远规划经营计划研发计划合同、订单销售预测主生产计划销售计划生产大纲物料需求计划能力需求计划车间和采购作业计划计划层执行层1.2ERP包含的先进管理思想ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAMJIT的管理理念JIT，即在正确时间、正确地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。精简产品结构，简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(KanBan)来传递。通过看板管理，丰田成功地制止了过量生产，彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。MRP物料需求计划1970代ERP企业资源计划1990代MRPII制造资源计划1980代定货点法1940代1.3.1定货点法---40年代1.3.2基本MRP阶段—60年代1.3.3闭环MRP阶段—70年代1.3.4MRPII阶段---80年代1.3.5ERP的形成---90年代1.3.6ERP的未来1.3ERP的形成与发展1.3.1订货点理论定货点订货提前期时间库存数量订货点=单位时区的需求量*定货提前期=1000/天×20天=20000库存降到20000时开始订货安全库存订货点理论物料消耗速度时间最大库存量订货提前期安全库存量订货点订货点法的理论基础独立需求库存理论物料的消耗是相对稳定物料的供应是比较稳定物料的需求是相互独立提前期是已知的和固定的独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定1.3.2基本MRP物料需求计划理论(MaterialRequirementPlanning)20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出。把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的在需要的时候提供需要的数量1.3.2基本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽加工时间顺序笔油墨（6h）笔芯头（6h）笔芯杆(8h)笔芯(3h)笔帽(8h)笔筒(8h)圆珠笔（5h）1.3.2基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.3.3闭环MRPMRP没有考虑能力的约束，认为产能是无限的。闭环MRP理论考虑能力的约束，对能力提出需求计划，以保证主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP计算流程图物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据工作中心工艺路线1.3.4MRP-IIMRP-II产生的必要性制定计划只考虑到人力、物力条件的约束，没有考虑到财力这一重要约束条件。以往的MRP系统，仅仅涉及到了物流，而没有涉及到资金流缺乏资金管理的系统不能完成企业管理最终目的MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1.3.5ERP的形成MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出供应链的物流、资金流、信息流1.3.6ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术ERP的未来1.纳入PDM功能2.ERP与EDI的集成3.增加了工作流功能4.增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能5.客户关系管理的应用2、ERP的基本概念2.1制造业的生产类型2.2ERP的基本概念2.3系统的基础数据2.4MRP核心计算2.1制造业的生产类型离散制造(DiscreteManufacturing)——产品由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。如汽车、飞机、计算机等。连续制造(ProcessManufacturing)——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品，如石油、化工等。返回生产类型、生产连续性与产品批量的关系图返回2.2ERP的基本概念1物料分类2物料编码3物料主文件4物料清单(BOM)5工作中心6提前期7工艺路线8库存信息9工作日历2.3系统的基础数据数据的重要性“三分技术、七分管理、十二分数据”系统基础数据的完整性、准确性、可靠性将直接影响ERP实施的成败。返回ERP基础数据的分类静态数据（或称固定信息）动态数据（或称流动信息）中间数据（或称中间信息）返回基本数据相互关系及输入顺序返回2.4MRP核心计算1相关概念2主生产计划的计算过程3方案的制定流程4CRP计算返回1相关概念1.计划期(PlanningHorizon)2.时段(TimeBucket)3.时区(TimeZone)与时界(TimeFence)A产品时区与时界图示时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期(采购+加工)需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻时段：123456789101112131415161718192021A产品所处的时区分布图时区3时区2时区1总装提前累计提前期(采购+加工)总提前期或计划跨度时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台某时刻需求时界计划时界时间顺序2主生产计划的制定流程销售规划主生产计划制定方案关键工作中心能力平衡否？可行的主生产计划生成主生产计划的计算粗能力计划MPS之可行性判定开始开始录入产品预测量、订单量录入计划接收量计算毛需求核心计算环节核心计算环节结束否？否计算可供销售量是否是生产计划的制定是一个循环往复、逐步协调的过程返回毛需求的计算毛需求量是由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。第1时区：毛需求量＝订单量第2时区：毛需求量＝max(预测量、订单量)第3时区：毛需求量＝预测量毛需求计算表返回第1时区第2时区第3时区12345678910预测量10201525203020202025订单量15152020251525222820毛需求15152020253025202025计算核心过程累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求量净需求=本时段毛需求-本时段计划接受量-上一时段预计库存数量+A安全库存量预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求量+A本时段计划产出量(注：安全库存=1，提前期=1周，批量=10)周012345678910毛需求15152020253025202025计划接受量累计可用库存12预计可用库存12净需求计划产出量计划投入量52-13-33-53-78-108-133-153-173-1982-11420207142020714202071920202可销售量计算可供销售量＝本时段计划产出量－本期订单量可销售量计算表12345678910订单量15152020251525222820计划产出量202025252025252020可供销售量5050503-80返回4CRP计算步骤某企业计划员从已经下达的生产订单文件中得到某产品部件A的需求量是120件，交货日期是工厂日历的第360天，要求分析部件A的生产工序计划情况并对工作中心进行生产能力核算。第1步：分析工艺路线。加工次序工作中心准备时间（小时）加工时间（小时/件）排队和传送时间（天）工序11614工序221832工序331221工艺路线分析表CRP计算步骤第2步：按工序计算加工时间（工作中心负荷）工作中心1负荷=(120×1＋6)h＝126小时工作中心2负荷=(120×3＋18)h＝378小时工作中心3负荷=(120×2＋12)h＝252小时第3步：计算开工日期在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数：利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8小时进行排产，产品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么实际得到的标准工时应是：8×0.9375×0.8＝6小时/天，那么对应的准备和加工时间也应作如下换算：工作中心1加工时间=120×1/6＝20天工作中心1准备时间＝6/6＝1天工作中心2加工时间=120×3/6＝60天工作中心2准备时间＝18/6＝3天工作中心3加工时间=120×2/6＝40天工作中心3准备时间＝12/6＝2天实际投产日期＝360-（20+1+4）-（60+3+2）－（40+2+1）＝227工序工作中心到达工作中心日期排队、传送天数准备天数加工天数完工日期112274120252222522360317333171240360工作中心排产时限计划第4步：累计负荷计算当所有订单部件的工序排产计划完成后，CRP就可以生成基于全部工作中心的负荷情况报告了，该负荷情况主要显示：在一定时期内，计划生产订单和已下达生产订单在生产能力方面的对应需求。总负荷工时应等于已下达负荷工时与计划负荷工时的总和。值和能力利用率的具体公式如下：能力负荷差异=可用生产能力-总负荷能力利用率（%）＝（总负荷/可用生产能力）×100%第4步：累计负荷计算工作中心负荷报告工作中心编号：4设备生产能力：80h工作中心描述：车床劳动生产能力：120h时段（周）总负荷123已下达订单负荷/h40605