ERP系统结构及选型实施

ERP系统功能与结构2基本功能：生产制造、财务管理、人力资源、供应链产品数据管理（PDM）工程项目管理设备管理仓库管理质量管理运输管理供应管理财务管理财务会计管理会计（经济活动分析）固定资产管理市场研究与开发销售与分销管理研究与开发管理人力资源管理综合计划与统计投资项目管理高层决策支持管理功能发展：•注重整个供应链上的信息，加强对合作伙伴与客户信息的管理。CRM•注重人力资源开发和知识管理•加强决策支持功能，采用数据仓库、数据挖掘技术，工作流管理技术。•加强系统的集成与开放，应用Internet技术、移动通信技术等，促进与EC的集成。ERP系统的功能结构3制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理流程制造业方案项目制造业方案等财务管理项目管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理项目成本分析供应链管理销售订单采购管理产品配置供应商计划供应链计划库存管理自我服务财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀呼叫中心电子贸易战略性企业管理作业成本法管理平衡计分卡战略性企业管理商业智能Oracle系统功能总览45ERP的技术结构C/S模式数据库服务器客户机数据库服务器数据库服务器应用服务器应用服务器客户机客户机两层结构三层结构混合结构6•B/W/D模式WEB服务器浏览器两层结构数据库服务器WEB服务器浏览器三层结构数据库服务器应用服务器浏览器WEB服务器四层结构混合结构数据库服务器应用服务器浏览器WEB服务器C/S客户机7IntranetInternetERP系统应用服务器中间件WEB服务器WEB浏览器WEB浏览器ERP系统与基于WEB的系统的集成8外联网Extranet因特网Internet采购、进货、供应支持上下游协作厂商顾客制造人力资源、财务、行政管理研究开发市场、销售、客户关系管理内联网IntranetBTOBBTOC银行认证中心ERP系统软件的选型101、通用系统软件与自主开发软件的比较通用系统软件自主开发软件优势产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言具有实施成功案例，实施周期容易控制在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择高度个性化，量体裁衣，符合公司需求开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）弱势通用型，无法完全满足公司个性化需求投资相对比较大软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够11目前中国的ERP软件，很多是从管理信息系统演变而来，从单一部门的角度出发设计，如财务管理软件、或生产制造管理软件，服务于某个部门的自动化操作需要目前国内的ERP软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，但系统在整体性和集成性方面仍有欠缺根据管理软件企业的渊源，可以将国内的ERP软件企业分为：原财务软件企业—代表企业：用友、金蝶等原生产制造软件企业—代表企业：利玛、和佳、和利时等国内外不同的ERP系统——国内ERP软件情况12国外ERP软件，主要有：Oracle、SAP、Peoplesoft等国外ERP软件与国内ERP软件相比，优势主要体现为具有雄厚的实力，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入具有一批包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强联手的格局国外ERP软件伴随着管理理论的发展而发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念国外ERP软件起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案西方发达国家已广泛使用这些国外的ERP软件，其他一些软件系统如EAM（企业资产管理）、PM（项目管理）等开发了与ERP系统的接口，使得国外ERP系统今后的扩展难度降低国外ERP软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以Peoplesoft为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强国内外不同ERP系统的分析1314151617181920212223242526272829国外ERP软件的弱点国外ERP软件对中文环境的支持不够完善，目前的中文版本尚存在一些翻译错误，但近年来其本地化的力度正逐渐加大国外ERP软件相对价格较高，对实施企业造成了较沉重的费用负担国外ERP产品源自西方的管理思想，在有些方面不符合中国国情和中国商业环境的需要本地技术力量支持可能不够国内外不同ERP系统的分析（续）302、软件选型基本原则选择适用的产品选择有成功用户经验的软件产品不要操之过急，也不要拖延太久313、软件选型方法企业需求市场环境、行业性质、业务类型、管理需求、业务需求软件产品功能技术、成熟产品、系统内在逻辑、开放性、友好供应商技术支持力量、经济实力、客户群、实施服务能力、不断投入教育培训成立筹备小组324、ERP选型容易出现的错误倾向对于ERP的期望值过高，认为ERP无所不能产品研发、制造工艺、现代管理盲目的从众心理，缺乏投资收益分析盲目压缩培训、实施等软件之外的投资，为以后的实施造成隐患以友好的口头承诺代替合同条款33ERP的成本技术成本计算机软硬件、系统安装、调试、二次开发、接口、文档和维护改进和维护数据完整性的成本物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、MPS等人员成本教育和培训、专家咨询34软件选型之前的准备工作教育培训成立筹备小组做好需求分析了解市场做好资金准备35教育培训培训对象培训内容培训时间高层管理人员ERP原理及实施方法系统实施前中层管理人员业务人员ERP原理及实施方法ERP模块操作系统实施前及实施中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系统实施前36筹备小组负责人总经理或副总级成员企业领导、管理人员、技术人员主要职责组织ERP基本原理培训可行性研究，投资效益分析调查同行业MIS的应用状况明确企业对系统的需求，提交需求分析报告同软件商接触，评价和选择软件37需求分析宏观市场环境与生产特点影响企业竞争力的主要因素迫切需要解决的问题？ERP系统能否解决？时机是否成熟？资金投入保证？投资回报率？微观38各个部门需要处理的业务需求，业务流程分析使用权限报表需求现有系统使用调查ERP的实施—三分软件,七分实施40ERP实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。41如何保证ERP成功实施？来源:财富500强的执行官,由CSCIndex提供“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功变革管理交流其它制定目标现有的思考实施时间管理资金优先级别小组团队的合作技术实施方法价值体现ERP成功的障碍}52%42国外ERP实施过程中面临的挑战思想观念抵制20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限43前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导82%人员对待公平82%员工的参与75%质量的沟通70%提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍62%注意文化/技能的转变62%奖励成功的实施60%使用内部的优势60%调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外ERP实施的成功因素441.把企业管理系统看作一个纯粹的IT项目，脱离企业实际需求2.公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式3.买ERP软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件4.没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离5.软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理在中国，ERP实施过程中的普遍误区456.没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功7.缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去8.缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划9.在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理10.对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变在中国，ERP实施过程中的普遍误区（续）46一把手工程解析项目投资人的思维方式和行为方式的转变第二位的优先级组织协调、排除障碍，推进项目的发展对ERP项目的实施应用获得成功负最终的责任管理好销售与运作规划47ERP实施风险分析规划风险：没有统一规划，缺乏量化目标，项目功能流程界定不清决策风险：期望值太高，管理层支持不够流程变革风险：管理习惯，利益关系，遭遇抵制，项目推进困难实施风险：缺乏有效地管理组织，计划，成本控制评估风险：缺乏明确的评估标准运行风险：持续的管理需求，人才需求48目前在我国常看到这样一些现象：去软件公司选择软件的，是清一色的IT人员，参加软件培训的也是以IT人员为主；软件在企业安装后，只有IT人员在机房闷头录入向管理人员“求”来的数据，既不清楚数据和参数是否准确合理，也不知道下一步该干什么。一旦涉及到业务流程之类的问题，管理人员便对IT人员说：我们这碗饭吃了十几年了，用不着你们来给我们上课。IT人员没辙，只好同管理人员好声商量：你们想怎么改，我们就帮你们怎么改。丝毫不再提及ERP原理和企业管理改革。负责人：专职，熟悉管理业务，来自企业内部，有一定影响力，有经验参与人员：企业领导，各级管理人员，技术人员49实施ERP的关键因素:人、数据、技术实施ERP所需的时间不能操之过急：教育培训，数据准备，制定企业运营策略和工作规程不能拖延太久：工作强度和热情，工作优先级，情况变化，效益ERP的实施原则实施ERP的三个阶段：1、实现基本ERP：销售与运作规划，主生产计划，物料需求计划展开，物料清单2、实现闭环：车间作业管理，能力需求计划，投入产出控制，工艺路线准确性，供应商计划3、实现财务管理和模拟功能：财务信息，财务计划和模拟50ERP的可靠实施路线1.先行教育，全面规划面向高层：总经理，主管生产、财务、工程和市场销售的副总面向中层：生产、计划、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人2.成本效益论证技术成本：软硬件、系统安装调试、二次开发、接口、文档和维护改进和维护数据完成性的成本：物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、主生产计划人员成本：教育培训、专家咨询3.成立项目小组，确定专职的项目负责人：制定项目计划、报告计划执行情况、发现问题障碍、任务优先级、资源分配4.流程诊断和需求分析515.项目总体设计与实现6.数据准备和模拟运行计算机试点模拟试点现场试点7.系统切换8.系统评估9.运行和维护教育和培训软件操作、基本原理培训、新流程培训、数据分析的培训52成功进行BPR和ERP项目的要素1.合适的软件—具有弹性、兼容性及先进性2.以流程为主导的全方位考虑的实施方案3.管理层支持—需要总经理及高层领导的积极参与及使用，同时实事求是对项目的期望—不仅仅是一个纯IT的工程项目4.一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍，特别了解流程及系统之间的关系5.流程重组和信息化项目小组组成（包括沟通），主要以财务及业务部牵头的各有关方面组成及职责清晰6.流程重组和企业信息化项目方法需要结合中国的国情及在中国实施成功的案