质量、进度、安全管理讲解2

金马大厦企业有限公司工程部讲解人：肖传江王伟2015.4.28质量、进度、成本、安全管理一、质量控制1.明确工程质量目标。项目经理部要根据甲方确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。2.严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。3.确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。4.重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。5.抓好关键部位施工。如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。6.积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息，积极应用到工程中来。7.样板引路。对每一项工程都要按照设计要求做好样板间。经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。8.加强培训，提高员工素质。对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。9.严格执行“三检”制度。组织自检，项目部抽查，监理验收。实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。10.搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。项目质量控制：质量控制包含投资决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、使用阶段的质量控制。下面重点介绍工程实施阶段的质量控制方法：认真组织好施工图纸会审和设计交底工作，让承包商了解设计意图和施工中重点注意的事项，解决设计文件中的错、漏、碰、缺问题。严格审查施工单位的施工组织设计，批准后要求施工单位严格按施工组织设计文件中的工艺流程施工。严格要求施工单位按施工图、设计文件及施工规范施工。严格要求监理单位严格按施工图、设计文件、合同、监理规范、监理规划及其实施细则进行监理工作。做好进场材料、机械设备的检查，验收；做好材料的见证取样和送检，不合格材料禁止使用并运出工地现场。要求监理施工单位把好各分项工程质量关，以分项保分部、分部保单位工程质量。严格隐蔽工程检查、验收制度。做好工程质量缺陷、质量通病，工程质量事故的预防、控制和处理。做好各分项、分部和单位工程的质量把关及验收工作。二、进度控制进度控制定义。进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的衔接等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划执行，一旦发现有偏差，应分析偏差产生原因的基础上采取有效措施解决问题，弥补偏差，再付诸实施，如此循环，直至项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目标是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。进度计划编制原则。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人员，机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制定月计划、旬计划（周计划），用旬计划保证总计划，制定计划时一定要留有余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。具体的控制方法有：按甲方编制下发的项目三级节点控制任务书编制三级节点控制计划报批后严格实施。研究项目的总进度，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案，规范管理，提高效率。抓好设计进度管理，确保方案和施工图设计的成果交付时间。审查确认监理工程师上报的承包商所编制的施工组织设计并要求承包商严格按批准后的施工组织设计实施。要求监理公司按项目的特色和工期要求编写项目监理规划和实施细则并严格要求施工单位按计划付诸实施。做好进度实施过程中的实施检查、纠偏、实施及再检查工作。及时审签工程进度支付凭证，确保工程及建设顺利进行。依据合同对合作单位进度完成情况进行奖励和处罚。三、成本控制甲方如何控制建筑成本？要回答这个问题，必须把建设过程分为3个阶段。第一个阶段是设计阶段与合同签订阶段，第二个阶段是施工阶段，第三个阶段是结算阶段。这三个阶段中，设计阶段是成本控制的大头或者说是基础。第二阶段是保证，控制好施工阶段的成本管理与监督，可以保证建筑成本控制在计划范围内。第三个阶段是成本的确认阶段，很多官方工程的成本严重超计划，多数就出现在这个阶段。相对来说私营项目，尤其是个人的项目在这个阶段出现成本控制不住的几乎没有。如何在设计阶段控制成本，一些地产公司在这方面积累了丰富的经验。他们的经验就是规定每平方米建筑面积的含筋量、规定每平方米的建筑预算成本，然后才拿给设计院设计，规定设计院必须满足这样的成本控制条件，否则就要其重新设计或另找他人设计。比妨某项目就规定钢筋用量为每平方米52公斤，预算成本每平方米建筑面积1400元。通过合同来确定低价，就是通过低价中标。邀请几个承包商来投标，然后选出几家总价最低的单位，或者将所有的投标单位的投标价进行比较，不仅比较总价，而且比较清单的各单项的量和价，将每一项所报的最低价挑出来，然后用这些最低价计算出总建筑造价。以此为目标与各意向承包商进行砍价，砍到最低为此。如果他不同意，就告诉他他所报的哪一项可以降价。这样下来，基本上可以将工程造价的合同价降到极限的最低价。施工阶段的成本控制的有效与否，需要以设计阶段的设计图纸的细化与完整的程度来保障，施工图越细越明确越全面，施工过程中的成本控制就越容易。承包合同条款的精确与细致也是施工阶段成本控制的基础。施工阶段的成本变动主要由设计变更（主要由设计错误、遗漏、营销与管理需要所引起），地质条件与勘察不符或不可预见性，施工过程中的不可抗力（如出现台风、地震等），甲供材料甲分包出错，甲方要求赶工期等造成。这些也可以在合同中加以约定责任由施工方承担。当然多数情况下还是甲方承担。在这样的情况下，甲方控制成本的方法主要是量的确认、组织好甲供材料与监督好甲分包的施工。赶工期的费用可在合同中加以约定。在进行总成本控制时可规定一个成本控制目标和签证的权限来约束现场的管理人员。工程部现场控制的要点是：时间节点和设计变更（少变更少签证），跟三方（设计、施工、监理）多沟通，多听取设计方的意见，让监理多给施工单位些压力。成本控制定义。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期，提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。甲方如何控制施工成本建设单位，尤其是建设项目少的单位，非常担心在施工过程中控制不住施工成本，或者说担心自己的员工、施工方搞名堂，导致建筑成本大大上升。这种担忧可以理解，因为工程成本对于很多要投资新项目的公司来说都是一笔大的投入。而且建筑行业是一个滋生腐败、缺乏职业道德的行业。如何控制建设项目的成本呢？理论上讲，一个项目的总投资的决定因素是在一个项目的筹划阶段，施工阶段对总投资的影响只有5—10%。下面是建造师教书中内容：项目各阶段发生费用比例和决定投资的比例%项目阶段可研设计施工竣工发生费用比例1～25～690以上1决定投资的比例60～6510～155～1010由于大多数投资者只关注施工阶段，以下就施工阶段的成本控制进行讨论：成本控制方法有：1）施工成本预测2）施工成本计划3）施工成本控制4）施工成本核算5）施工成本分析6）施工成本考核施工成本管理的措施有：1）组织措施①实施项目经理责任制②落实施工成本管理的组织机构和人员③明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任④编制施工成本控制工作计划⑤确定合理详细的工作流程2）技术措施①进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。②结合施工方法进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用3）经济措施①编制资金使用计划②确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策4）合同管理①选用合适的合同结构②在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素③合理执行期间索赔管理从这些理论中我们可以学到那些甲方控制成本的内涵呢？首先是成本控制可以通过成本计划来实现。一个建设项目的成本是可以先定一个成本目标的。这个成本目标可以通过详细、完整的设计方案来达到。如果详细的全面的、完整的施工图纸出来了，计划成本也就出来了。或者说是成本的90%是可以控制住了。为什么不能是100%呢？主要是材料、人工成本会随时间的推移而有所波动，大多数情况下是上涨。另外还可能出现一些无法估计到的风险。成本计划的前提是详细的全面的完整的施工图。其次是成本的控制可以通过组织管理来完成。所谓的组织管理就是人的问题。人的问题包括成本控制人员的选择、成本控制制度、成本控制权限。如果一线人员的变更权利很小，几乎没有，成本的控制就掌握在高层人员的手中。在工程管理的实践中就是如何控制设计变更的问题或者说是签证的问题。一方面可从内部来约束各级各个人员的权限，另一个方面要在工程承包合同中约定责成特定人员的权限，特定阶段的总签证单数和总金额数，甚至整个施工的签证金额数。对人的监督与权力制衡能防止违规行为导致成本上升。最后是通过合同保证成本目标。通过招投标来获取竞争性有利的成本合约。在合同中约定详细的现场签证制度，甚至在合同中约定没有签证。在合同中告知对方相关人员的权限，如果超过权限就无效，这样可以降低对方对个别人员公关从而导致损失企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理中的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，以下就我们的项目施工阶段工程成本的控制作一总结。1、制定严密的合同条款2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系4、建议采用工程量清单形式确定工程造价5、做好反索赔工作以上从5个方面谈了施工阶段项目开发的成本控制，相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽视。四、安全控制建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。足额配备专职安全管理人员。安全员要落实到位，项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。加强安全培训教育。提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、