chap12精益生产

Chap.12LeanProduction(精益生产P468)12.1LeanLogic(精益哲理)12.2TheToyotaProductionSystem（丰田生产系统）12.3LeanImplementationRequirements（精益生产应用要求）12.4TotalQualityControl（全面质量控制）12.5LeanServices（精益服务）历史回顾•ToyotaProductionSystem(LeanProduction)–TaiichiOhno(大野耐一)andShigeoShingo’s(新乡重夫）methodofflexiblecontinuousproductionofsmallbatches–Emphasizedminimizationofallwasteandfocusedon“doingitrightthefirsttime”•Reducedsetuptimes•Reducedinventorybuffers20世纪70年代，新的生产理念,Ford,BMW1.精益哲理•LeanProductioncanbedefinedasanintegratedsetofactivitiesdesignedtoachievehigh-volumeproductionusingminimalinventories(rawmaterials,workinprocess,andfinishedgoods)（P471）•精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材料、在制品及产成品实现批量生产。•中心思想：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。•不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企业也适用于政府工作部门背景•市场需求变化单品种、大批量多品种、小批量•日本国情经济萧条、缺少资金社会文化背景FeaturesofLeanProduction精益生产的特点（P472）•管理哲学•拉式系统是什么？•员工共同参与•工业工程/基础•持续改进•全面质量控制•批量小要求•消除浪费（时间、库存、残料）•暴露问题和瓶颈•平稳生产作用•稳定的外部环境假定客户局部装配线部装线生产线生产线生产线生产线供应商供应商供应商供应商总装配线PullSystem精益生产拉动系统示意图（P471）超市顾客拉动系统••丰田2003年首次超越福特而成为世界第二大汽制造商。当年销量达678万辆，获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒获利总和还要高，其净利润比汽车业平均高8.3倍，其市值为1050亿美元，比以上三公司的总和还要高，其资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。•在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在美国市场独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪沸兰，其新卡车与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花2-3年。其汽车在美国市场的招回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。12.2TheToyotaProductionSystem（丰田生产系统，P472）丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产两种哲学理念:1.尊重员工：永久职位终身雇佣（1/3）把员工看成财富依赖供应商，长期合作（P479）2.消除浪费（7种）他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”————大野耐一假如商品售价中成本占90％，利润为10％把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。浪费!!!认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费＝（a）创造价值的劳动浪费＝不必要的操作不创造价值的劳动马上可以消除的浪费受现有条件限制产生的浪费如何提高制造系统的运营效率——消除浪费浪费的定义——不为产品增加价值的任何事情——不利于生产不符合客户要求的任何事情——顾客不愿付钱由你去做的任何事情——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费1.2.3.4.5.6.7.七大浪费（P472）过量生产运输（物料搬运、成品运输）库存工序动作产品缺陷等待时间七种浪费——过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求表现：•库存堆积•过多的设备•额外的仓库•额外的人员需求•额外场地起因：•生产能力不稳定•缺乏交流（内部、外部）•换型时间长•开工率低•生产计划不协调•对市场的变化反应迟钝七种浪费——等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现：•人等机器•机器等人•人等人•有人过于忙乱•非计划的停机起因：•生产，运作不平衡•生产换型时间长•人员和设备的效率低•生产设备布局不合理•缺少部分设备七种浪费——运输浪费定义：对物料的任何移动表现：•需要额外的运输工具•需要额外的储存场所•需要额外的搬运人员•大量的盘点工作•产品在搬运中损坏起因：•生产计划没有均衡化•生产换型时间长•工作场地缺乏组织•场地规划不合理•物料计划不合理七种浪费——库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：•需要额外的进货区域•停滞不前的物料流动•发现问题后需要进行大量返工•需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)•对客户要求的变化不能及时反应起因：•生产能力不稳定•不必要的停机•生产换型时间长•生产计划不协调•市场调查不准确七种浪费——动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：•人找工具•大量的弯腰，抬头和取物•设备和物料距离过大引起的走动•需要花时间确认或辨认•人或机器“特别忙”起因：•办公室，生产场地和设备规划不合理•工作场地没有组织•人员及设备的配置不合理•没有考虑人机工程学•工作方法不统一•生产批量太大消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤1.集中化的工厂网络专业化工厂小规模专业化工厂VS大型纵向一体化制造厂30-1000人消除浪费的7个因素（P472）2.成组技术(P473-P474)有效避免不必要的原材料的移动专业化生产单元锯锯车削模压模压磨车削车削锯模压热处理磨123456模压车削磨磨A2B锯热处理车削锯车削模压车削1成组技术生产单元3.源头质量的控制（P474）工人只关心工作的一部分。一次性把工作做好，一旦出现错误，就立即停止该流程或装配线的工作。在制品堆积工程设计重复供应商过失废料改变顺序机器延迟订单处理延迟文件延迟检查延迟生产问题4.JIT生产（P474）核心思想：尽在必要的时候生产必要的产品，绝不过量生产。库存隐藏问题库存决策缓慢准时化生产是什么？（JustInTime）RightMaterial准确的材料和零件RightTime在准确的时间RightQuantity以准确的数量RightQuality与必要的质量RightPlace送至准确的地点5.均衡生产负荷（P475）均衡生产负荷：平稳生产流程以抑制通常由于计划的变动带来的波动反应。解决办法：建立企业月生产计划，固定生产率。丰田公司解决办法：每天建立相同的产品组合进行小批量生产。5.均衡生产负荷（P475）表12-1丰田公司在日本的一条装配线进行混合加工的例子（假设每月工作20天，每天8小时）车型月产量日产量该车型的周期时间（分钟）轿车50002502固定顶篷汽车25001254货车25001254生产顺序：轿车、顶篷车、轿车、货车、轿车、顶篷车、轿车、货车，间隔一分钟•看板的作用１．生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）２．目视管理的工具（控制过量生产……...不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢……..根据剩余看板的张数）３、改善的工具（生产过量，物料过多……..减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）．．．未遵守均衡化原则．．．未遵守看板取放原则．．．停线过多等，由此可以发现问题进行改进。6.看板生产控制系统（P476）看板：日语中译为信号、指令卡储存区A储存区tA加工中心装配线物料流看板卡流向生产看板两看板系统物流图搬运看板•1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家•1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的60％•1982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98％•丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天看板拉动生产的效果7.确定看板（容器）的数量（P477）容器的作用１．每个容器代表所需供应的最小生产批量２．容器数量直接控制着系统中在制品的库存数3.看板数×看板容量=从订货到交货这段时间内的期望需求量+安全库存量例12-1确定看板卡的数量（P478）•ArvinAutomotive是一家为三大公司生产消音器组件的企业。该公司应用看板拉动的方式控制物料在生产单元中的移动。•以10个一批的方式进行生产，大约每隔4小时对产品需求做出反应。•平均每小时大约装配8个组件，安全库存量为需求量的10%。•试问：需要多少看板卡来管理补货任务？8.尽量缩短准备时间（P478）•小批量生产•20世纪70年代末期，丰田公司的胶印工人小组为实现汽车车篷和保险杠的混合生产，能够在10分钟内完成800吨压力机的换模；而美国工人平均要6小时，德国工人平均要4小时。•制造业的历史福特生产系统•生产线大量生产•大批量标准化产品•工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)•JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)•拉动生产•强调生产数量和库存数量与市场匹配•按照客户需求定制产品12.3LeanImplementationRequirements精益生产应用要求TPS竞争优势•满足不同的市场需求•能提供给客户他们所需要的在他们需要的时候以他们乐意接受的价格LeanImplementationRequirements精益生产应用要求•适用于重复性生产系统-反复生产同一种产品的系统。•系统的各个要素是相互联系的，生产系统中的任何一点改变都会影响系统的其他特性。1、理解精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产1000件改善一：10人生产1200件改善二：8人生产1000件怎样理解这两种改善？讨论分析一讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也终止于发现和消除浪费2、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神讨论分析一如何实现精益生产-七个要素LeanManufacturing精益生产1.工艺和流程设计2.全面质量管理3.稳定的计划5.与供应商合作6.减少额外库存4.看板控制7.改进产品设计12.3.1Redesignlayoutforflow精益规划及设计流量•要求车间的规划设计应能保证均衡工作流，使在制品库存最小化•构建拉式系统，使得所有操作相互联系起来•企业内外部后勤系统的各个方面与规划保持均衡•预防性维修：为了保证机器可靠运行而定期进行的检查和维修。机器简单、易于维修；操作人员易于维护大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致/估计推动系统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确/真实的信息拉动系统做,只是因为我们需要做做,只做客户需要的,按时按量推动对拉动12.3.2流水线上精益生产的应用工作流规划原则：要求员工在他们的工作站上保证成品的供应，如果有人取走了该成品，工人必须沿工作流向上游工序取来新的零部件加工。12.3.3加工车间精益生产的应用适用条件：小批量、多品种生产，需求平稳，重复生产。SEIRI整理SETSEITON整顿SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU清洁SHINESHITSUKE素养STR