《1-2图解丰田生产方式》学习要点1-2

《图解丰田生产方式》1、2章学习要点1、3MU：muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura（不均衡）2、效率：效率=生产数量/人数3、作业分类：浪费作业；纯作业；附加作业。浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业，比如停工等活、搬运、寻找工具等；纯作业指能够产生附加价值的作业，如组装零部件；附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业，如换模。4、七种浪费：生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。5、处理7种浪费的步骤：JIT的思想；消除不合格产品；消除停工等活；减少工时数要谨慎；搬运距离和搬运次数上优化；识别加工过程中不产生附加价值的动作；最后阶段消除库存浪费。6、丰田认为，生产过剩是罪恶之源，生产过剩中还包括提前生产。瞄准“零库存”战略的企业，首先应该从消除生产过剩开始。如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间，则无望实现。库存多，则绝大部分问题都被掩盖。7、零库存前提条件：不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法（经济订货批量、定期补货等）8、零库存从提高库存精度开始：出现误差的企业无论盘点多少次，其结果都一样。因此，需查找误差的真正原因。9、丰田生产方式概要：自动化和准时化两大支柱，准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件，前工序只生产需要领取的部分产品或零件，不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。10、自动化是人性化的自动化，把人的智慧和机械设备有机结合。当生产不合格品时，机器会停止操作，从而消除后工序可能得麻烦；如果不包含人的因素，及时在发生异常时，机器会继续运转，从而生产大量不合格品，甚损坏机器设备。11、准时化：也就是JIT，以均衡化生产为前提，由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品三种思想观念组成。12、JIT为何难实现：市场不断变化；没有形成流程化的企业体制；在多个工序上反复作业；节拍时间没确立；更换作业程序时间；不良品和机器设备故障。13、均衡化：指使产品稳定的平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。包括数量和种类的平均化才叫均衡化。14、生产流程化条件：必须设计一条理想的生产流程；按照流程顺序布置及其设备，设备以小型化、专用化为原则；U型生产线和二字型生产线；确定流向各道工序的产品品种和产品号；加工、装配等设计一个流，缩短换模时间；各道工序作业节拍一致；多能工；站着作业；迅速解决问题。15、LT：前置时间之从开始着手准备将要生产产品的原材料到将原材料加工为成品的时间，包括加工时间和停止时间。16、一个流生产：按照一定的作业顺序，一个一个的加工或组装产品的方法。17、TT：节拍时间=1天工作时间/1天的需求量18、后工序领取：超市。19、看板：是信息传达方式，具有现品票、生产指示票、搬运指示票三种传票功能。看板可以追踪到很多暴露出来的问题。现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态；生产指示票：指在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少；搬运指示票：把什么东西从什么地方搬到什么地方。20、看板种类：生产指示看板，领取看板。21、看板方式：可以理解为一种在现场进行各种改善，实现了某种程度的生产水平和体质时才能建立的方式，如果企业没有实现生产的均衡化而引进看板体系，作业人员有可能会手忙脚乱。22、看板规则：后道工序领取；只生产后道工序领取的数量23、5S：整理，是将不必要的东西清除掉的技术；整顿：是确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术；清扫，是把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术；清洁,使维持整理、整顿、清扫成果的技术；素养，是使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。基本的时整理、整顿、清扫。24、5S的作用：改善轻微缺陷；改善慢性不合格品；减少非能率（寻找工具时间）25、整顿的技术：扔掉不必要的东西；确定放置场所；标明放置场所；识别物品；进行台帐管理；确定管理责任人；定期检查。26、清扫前提：找到发生源（垃圾、灰尘、污物）。《图解丰田生产方式》3、4章学习要点1、自働化：人性化的自动化，将人类的智慧赋予机器，安装“能判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，自动停止机器设备的运转。2、生产线一旦停止，立即赶到发生问题的现场，进行改善活动——三现主义：现场-到发生问题的现场去（监督者、救援者）；现物-观察现物和发生问题的场所；现实-仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。3、准时化就是要使物品没有浪费的流通，特别是消除时间上的浪费；自动化的重点放在阻止物品流通上。自动化的状态下，一旦产生不合格产品，就会立即停止生产线并进行改善活动。4、自动化不成功的原因：经常发生机器设备故障；经常发生不明原因的质量问题；没有培养出能够找出原因，进行改善活动的专业人员；没有形成偏离标准就作为异常而停止的体系；生产线自动停止时，指示灯和警报器没有反应；更换作业程序的时间没有被缩短。5、现场主义关键就在于如何抓住现场，迅速采取行动。有时候虽然专家来了但是犯人已经跑了（不合格产品的产生原因不见了），再去查找原因是很困难的。6、标准化：指每个人都要遵守一定的作业规则，要做到以下几点：整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）；按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法；工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。作业标准书是规定作业方法的文件。7、作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准；标准作业是把一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象。8、作业标准目的：尽量使新人在短时间也能做相同的作业，使教育训练变得简单和有效率。明确各部门的职责和权限。整理存在于人经验中的技术和数据，使其变为任何人都能够使用的技术。9、标准作业三基本要素：生产节拍、作业顺序、标准存货量。10、通过标准作业表，可以调查到安装零件等作业的正确时间、从一个机械移动到另一个机械的正确时间、机械自动传送加工的正确时间。此时，是否有空余时间就是改善的关键点。11、省人化是指通过改善，以一个人为单位来节省人员，并且减少的人员不能被闲置，因为省人化包含着把多余的人合理的用到别的地方的含义。为了最大限度的发挥人的能力，就要实行省人化、多能工化，用机器能够完成的作业就不要交给人去做，让人做机器不能操作的作业。12、少人化就是要减少工时数。13、工作率与可运转率：工作率就是实际生产业绩与机器设备满负荷运转时能力的比率；可运转率来表示能否按照其能力生产出顾客所需要的数量。14、因为更换作业程序不产生附加价值，所以期待把更换作业时间缩短为零。着眼点：把作业分为内部程序改变和外部程序改变；内部程序改变尽可能在外部程序改变时操作。15、外部程序改善：彻底实施3S、消除搬运的浪费、制定作业标准书；内部程序改善：标准化的夹具、并行作业、排除调整、功能标准化。16、维修保养：为了维持设备的活动，如对机械的检查、加油、保养、调整等。17、TPM：全员参加的预防保养活动，建立起“自己的设备自己来维护”这一观念，操作设备的人也必须掌握设备保养的技术，有“设备是自己的设备”意识；包含对设备进行自主保养、5S管理、微小的改善等自主保养；把预防保养的活动扩展到了作业人员，也叫做人的体质改善。18、安全优于一切：制定规则，如“在机器运转过程中不准清扫机器”“在机器运转过程中，不准把手伸进机器里”等。19、改善：就是动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。丰田的两大支柱是在培养人之后才可能实施的。20、技能工教育：包括实际作业能力（作业熟练等）、改善工序作业等解决问题的能力、培育部下的能力、团队合作的能力21、可视化—日程计划表22、目视化管理：生产管理牌、指示灯、定位停止方式和即时停止方式、指定席和自由席。23、知识：指知道的某个范围内事务的内容，通过在学校的学习和书本等可以掌握；智慧：指能够很好的明白事物的道理，巧妙地判断处理事务的能力，是通过经验和思考而积累起来的。24、KAE：K、知识，A、能力，E、经验。它认为，与只有知识和经验中某一方面的情况相比较，把知识和经验结合在一起的时候会更有效的发挥实践能力。改善是智慧的结晶。25、在没有改善风气的企业，即使教同样的事情，也要花好几倍的时间才能够实际做到改善并取得相应的结果。26、活用三现主义的步骤：问题作为现象，会出现在现场和现物上；把握现象，按照查明原因—对策—处理—效果的步骤解决问题；对于有效的成果，不能使其恢复到原样，考虑维持效果的方法；对于无效的方法，要按照处理—对策—查明原因的顺序，倒过来一个个的研究。27、产品之所以会产生差异是因为如下某一因素或多个因素引起的：作业人员更换了，作业方法改变了，原材料和零部件的质量改变了，机械设备的运转状况变化了，环境变化了。28、检查：选别检查—判断产品是否合格，找出不合格产品、信息检查—迅速把产品信息传达给相关部门，减少不合格产品、源流检查—找出产生不合格产品的原因，并且当场予以解决。传达信息最快的方法是自主检查，即制造产品的人亲自进行检查；仅慢于信息检查的方法是下一道工序检查，即下一道工序的作业人员实施检查后，将检查结果传达给前道工序。29、错误产生原因：因疲劳而引起的不小心，环境，不习惯，联系少引起判断错误。30、探测方法：接触式探测、定数式探测、标准动作异常探测31、查找异常停止：把握好发生地点，用VTR拍摄下来；用放大镜放大后分析作业；清扫设备和地板，以免产生灰尘和脏物；查找认为存在着细微缺陷的地方；重新看一下运转条件；制定有关清扫方法、设备处理方法的作业标准书。32、三个图章运动：起草人、确认人、决策人。1988年开始。《图解丰田生产方式》5、6、7章学习要点1、IE：IE是仔细看问题的技术。IE是仔细看问题的方法。IE包括工序—作业（单位作业-作业要素）—动作（要素动作），然后消除各项工作的3M。2、IE是以泰勒的时间研究和吉尔布雷斯夫妇的动作研究发展起来的。IE包含方法研究（调查分析工序和作业方法、步骤，并改善）和作业测定（测定作业必须的时间，排除无效时间，设定标准时间）两方面构成。3、作业方法研究首先是工序分析。工序分析可分为：加工、搬运、检查、停滞。4、动作分析：系统性地研究有无不合理、有无浪费、有无不均衡的作业方法和步骤，使不习惯作业方式的人也能够有效地作业。不能发现问题是因为看东西时比较粗心大意。如把作业内容分解成细小动作，就会形成要素动作，这是分析作业时最小的单位。5、改善还包括改善零部件、夹具胎具、机械等的放置方式和布局。6、动作经济性原则：由吉尔布雷斯从经验中总结的“尽量使人以最小限度的疲劳创造最高的效率，从而实现最有效的作业动作的方法”。四原则：减少动作数量；同时使用身体的各个部位；缩短动作距离；尽量使动作轻松舒适。7、基本原则：减少动作数量；同时使用身体各个部位；缩短动作距离；尽量使动作轻松舒适。8、标准时间：拥有作业必须的熟练技能的作业人员，在所规定的作业条件下，以合理的作业方法和作业速度，创造出顾客所要求的产品质量，并完成规定数量的作业需要的时间。9、把握工作数量：连续时间分析法和WS法（工作抽样法）。10、工作抽样：指对人的动作，机器的运转等反复进行多次瞬间观测，统计性地推测观测对象的状况。工作抽样用途：可以清楚作业量的合理范围；把握低工作率的原因，并加以改善；可以求出标准时间和空余时间比率；有利于研究人和机械的关系；有利于间接作业的标准化；有利于把握职场管理上存在的问题。11、工作抽样步骤：明确分析的目的；确定要观测的对象和范围；确定要观测的项目；确定观测数量。12、生产线平衡技术：指构成生产线的各道工序所需的时间处于平衡状态，尽可能地与负责各道工序的作业人员的作业时间保持一致，从而消除各道工序上的时间浪费。13、生产线平衡表制作步骤：横轴标工序名称，纵轴标作业时间；各道工序下面填作业