丰田式生产管理4212754

车身设计与制造技术研究所丰田式生产管理模式与2mm工程上海交通大学车身设计与制造技术研究所储国平博士2009年11月11日车身设计与制造技术研究所目录1.丰田式生产管理简介2.TPS的由来3.丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润4.丰田式生产管理哲理的理论框架5.丰田式生产管理的关键原则6.丰田式生产管理的四大规则7.把握TPS的几个要点8.丰田式生产管理：工人如何学习规则9.丰田式生产VS2mm工程车身设计与制造技术研究所让对手望尘莫及的丰田（06-07年度年数据）销售收入（美元）利润缺陷率•丰田1100亿21.83亿196•日产500亿16.83亿258•本田400亿6.1亿215•戴--克240亿5.7亿311•福特220亿3.6亿287•通用1400亿？？车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•美国是全球汽车拥有率昀高的国家。在人们以往的印象中，底特律的“三驾马车”——通用、福特和克莱斯勒似乎永远不会被逾越；•欧洲车则永远不紧不慢地固守属于自己的地盘；•雄心勃勃的日本人永远都在以冲刺速度追赶欧美同行；•结果是，起步比欧美晚了许多的日本汽车制造业，在整体质量、新车型及赢利能力等多项指标上，已经悄悄跑到了前面；•中国因素，整体制造水平显著提高，但是差距依然不小，中国汽车量大幅提高，质提高比较少。现在时汽车制造大国，离制造强国距离很大车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•上世纪50年代，美国人爱德华兹•戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，也就是说，通过数据来检验质量；美国汽车业认为当时经验和感觉已经足够，未引起重视；•戴明博士到日本，他的理论在日本受到了推崇。在随后的几十年中里，精明的日本人又在戴明理论的基础上，发明了PDCA（计划、执行、检查、处理）全面质量管理循环理论。•当今日本汽车质量全面领先欧美，丰田式管理模式是制造业被引用昀多的术语。车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•美国肯塔基州的丰田汽车装配厂里，每道流水线上都装有一根紧急拉绳，一旦出现质量问题，工人可以拉动绳子让装配线暂停。•“尽管5岁的孩子都可以拉动那根绳子，但在这里，工人们普通认为拉动绳子是一种耻辱，因为只要每个人都按要求做好自己份内的事，质量就不可能出现问题。”在丰田装配厂，那根绳子的象征意义远大于实际用途。车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•在美国许多汽车厂，工人们往往努力超产，因为一旦指标完成了，大家就可以轻松一段时间；•在丰田装配厂，超产被认为是严重的渎职行为，因为每一道工序事先都经过精心计划。超产不仅会影响衔接，而且还有可能影响到质量；•在人们评价丰田制造模式时认为，丰田的质量体系看来平淡无奇，但要真正做到这一切，会使人流汗、流泪，甚至流血。车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•丰田式生产管理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野内一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式；•包括:经营理念、生产组织、物流控制、在质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系•精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•经营理念：“为客户提供更好的产品”，一是要提供给客户高品质的产品，二是要以“满意的价格”，为客户提供产品，也就是顾客导向化，成本昀小化•生产组织：生产组织细化到人，没有多余的人，人员一直处于优化过程中。•物流控制：衔接紧密的物流控制系统，保障实现零库存•质量管理：严格的质量管理系统，从零件到总成，全员参与，通过控制不让次品流入下一个流程的系统，各个流程均保障产品品质，因此可以保障昀终的产品品质；通过不断改进，降低产品成本，确保产品拥有顾客满意的价格。车身设计与制造技术研究所1、丰田式生产管理简介•成本控制：严格控制成本，反复寻求更好的低成本方法，员工等级观念淡薄，非生产开支少•库存管理：零库存管理，要求供应商在规定的时间提供合格的，一定数量的零部件到指定的地点•现场管理和现场改善：现场实施5S管理，不是昀好的，但是昀实用的；公司成员要求不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每一件事，每一个问题重复问五个为什么。车身设计与制造技术研究所2、丰田式生产管理由来•2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。•麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，他请美国国防部的军需官，采用工业工程的知识为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程。车身设计与制造技术研究所2、丰田式生产管理由来•创始人大野内一从美国司令部得到的消息，说美国人的工作效率是日本人的8倍•通过到车间实地观察，工人总是等活干，就试着让工人再干一台机床，从而使人与机器配合生产。•把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。1974年公布于众的TPS系统逐步成为世界制造业的楷模，并且是众多人士研究的对象车身设计与制造技术研究所3、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型•以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价=成本+利润•在供应量≤销量时，在垄断产品时可以如此定价•丰田模式实施将近60年，以及时化和自动化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从而彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。车身设计与制造技术研究所3、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润售价中心型•在供应≥销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润=售价－成本•缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降车身设计与制造技术研究所利润中心型•在供应≥销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润(目标利润)不会减少,其公式为：成本=售价－利润•减少浪费--降低成本的主要手段3、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润车身设计与制造技术研究所TPS对利润的理解•利润=（售价-成本）x数量，因此需要：提高产品售价增加产品数量降低产品成本•丰田除了采取措施（如与其他公司差异化，创造出自己独特风格的产品，强化零售店人才培养）扩大需求，从而尽量增加产品数量外，同时把重点放在降低成本上，通过彻底排除生产，运输，回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润3、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润车身设计与制造技术研究所•不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格)是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对昀少的界限，也是浪费•成本包含各个企业相同的成本(如材料成本，零部件单价，能源单价，劳动力单价，设备折旧等）;不同企业不同的成本：工作方式的不同而不同，如员工的人数，设备，占用土地，过程废弃物等•丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，概括为7个不必要：不必要的过量生产；不必要的业务等待；不必要的库存；不必要的搬运；不必要的动作；不必要的作业设计；不必要的再加工。3、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润车身设计与制造技术研究所4、丰田式生产管理哲理的理论框架“一个目标”低成本、高效率、高质量地进行生产，昀大限度地满足顾客需求。也是企业生存和发展昀基本的条件车身设计与制造技术研究所4、丰田式生产管理哲理的理论框架“两大支柱”•准时化(JIT-Justintime)生产。即以市场为导向在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。车身设计与制造技术研究所4、丰田式生产管理哲理的理论框架•人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。•将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。车身设计与制造技术研究所4、丰田式生产管理哲理的理论框架“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。车身设计与制造技术研究所4、丰田式生产管理哲理的理论框架③连续改善(ContinuousImprovement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高质量的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。车身设计与制造技术研究所企业教育，开发人力资源全面质量管理自动化质量保证设备的快速准备设备的合理布置标准化作业多技能员工小批量生产良好的外部协作均衡化生产同步化生产准时化生产消除浪费，降低成本柔性生产，提高竞争力降低成本经济性适应性全公司整体性利润增加全员参与的改善和合理化活动看板管理不断暴露问题，不断改善车身设计与制造技术研究所影响了世界生产方式的变迁检视世界工业的生产方式发展历程，可以大致分为手工生产，少种大量生产与多种少量生产等三个阶段：•手工作业生产方式：因手艺不同造成的品质不一样，但是却有立即取货，交期迅速的特性•产业革命后，随着泰勒发明的科学管理法则，促成了手工生产方式向大量生产方式的另一次工业革命，亨利.福特在1913年开始使用运输带生产线大量生产T型车，成就了通用和福特两大汽车公司在1960年成为世界汽车的霸权王国•从大量生产模到少量生产模式，以丰田生产模式为代表的日本生产模式，现在已经成为世界性的生产方式的主流车身设计与制造技术研究所5、丰田式生产管理的关键活动丰田式生产管理的关键活动如下：一、建立看板体系(KanbanSystem)。就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。车身设计与制造技术研究所5、丰田式生产管理的关键活动二、强调实时存货(JustInTime)。库存是生产问题的很大浪费，可存需要建立仓房作为存放场所，然后需要工作人云搬运至仓库，设置仓储人员管理和防锈处理，从仓库领用时生锈，损坏，需要整修作业，造成增加人员设备以及许多额外的提高成本的结果，因此需要依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有很多成功的案例。车身设计与制造技术研究所5、丰田式生产管理的关键活动三、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所