XXXX0126长安福特马自达-精益生产之全面生产维护(T

1单元三TPM之计划维护活动内容目录1、TPM计划维护活动的基本观念2、专业计划维护活动的目的3、计划维护零故障7步骤4、保养信息管理5、保养费用管理课程内容2使设备变得更好的活动(提升技术和技能的活动)一、保养作业管理二、保养信息管理三、备品备件的管理四、维修保养费的管理保养费用降低保养的效率化活动设备综合效率OEE提升提升产出(output)『零灾害』、『零不良』、『零故障』(追求设备的应有状态)零故障七步骤OnePointLesson自主保养信息MP提案根本对策一、追求设备零故障的活动保全的水準提昇二、对自主维护活动的支援指導‧支援活動三、日常保养管理預防活動1、计划维护的基本观念体系32、计划维护的目的提升保全手法，以“0”故障为目标；健全“预防保全体制→改良保全体制→预知保全体制”,保全部门可由此建立品质保证体制；提升设备可靠性(零故障活动)；提升MTBF→减少因设备故障而引起的保全作业；提升设备保全能力(缩短修理时间)，缩短MTTR→意指设备发生故障时能够高效处理。4☆设备故障是由于设备失去了规定的功能；可以说是由于人有思维方法和行动上的错误而引起的。☆改变人们的思考方式或行动，设备的零故障是相对的。☆设备故障发生何为故障？（1）零故障的基本思考方向设备可以不故障故障为零是目标。5把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散!!·灰尘,污染,原料粘着·磨擦,摇晃,松动,露出·腐蚀,变形,裂缝,破裂·温度,震动,异音等现象潜在缺陷故障冰山一角!!（2）零故障的原则6为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动“零”操作错误的技能信息交换（3）零故障的五种对策7阶段方法活动内容1减少故障间隔的变异在阶段1，经过复原劣化和排除强制劣化活动，即排除因放置而劣化、或超出使用条件以上的应力而发生的故障，以使其接近零件固有寿命的活动。(零件单位)1使用条件的差异分析2制定对策方案并实施3制作临时基准2延长固有寿命尽管在阶段1排除强制劣化，但寿命仍然很低，对于此情况则进行其弱点(设计上的弱点)或过度负荷的弱点、不合使用条件等做一解析，以谋求延长其寿命，进而再进行降低故障的活动。(设备单位上的使用条件的整备、改善)4自然劣化对策(如何延长寿命)3、实现零故障的4阶段7步骤8零故障活动4阶段7步骤展开（续）阶段方法步骤活动内容3定期的复原劣化在阶段3中，通过步骤3所制作的点检临时基准与步骤4的固有寿命延长活动，定期地复原劣化。也就是进行彻底的预防保全、并防患于未然的活动。5重新评估点检整备,并使点检更加效率化4预知寿命在阶段4，为了避免设备上会发生品质不良，于是确定设备(M)与品质(Q)的关系、并进行标准化与改善的活动。此外，为了防止包含品质在内的双重问题，也推行使用诊断技术的倾向管理或预知化。6设备总合诊断(M-Q管理)7预知化(极限使用)95、支援自主维护自主维护活动数据0Step．派遣次数38次．OPL件数15件1Step．派遣次数45次．OPL件数13件2Step．派遣次数33次．OPL件数16件3Step．派遣次数12次．OPL件数14件4Step．派遣次数17次．OPL件数30件5Step．派遣次数12次．OPL件数24件润滑教育、加油基准的制作指导总点检技能、基准的教育与指导自主点检技能、基准的教育与指导支援活动事项对于设备构造机能、不能分解的部位，相关自主维护的教育与指导劣化、缺陷等不良委托工程的复原、改善对于发生源对策、清扫困难处所对策、效率化等改善活动的技术支持1038453312171215131614302401020304050Step0Step1Step2Step3Step4Step5派遣次数OPL件数5、支援自主维护116、维护信息系统化故障维修设备点检设备保养备品领用机械故障对策报告设备问题点报告书机电设备保全报告计算机登录作业设备管理费用管理备品管理故障时数故障件数MTBFPM费用统计BM费用统计CM费用统計期间用量统计库存不足警告储存架位指示MTTR12504030比率维护损失费用BM费用CM费用PM费用上下第1年上下第2年上下第3年上下第4年年度(BM费用＋维护损失费用／PM费用＋CM费用＋BM费用)%以维护费用来评估维护方法的适用性标准，输入(Input)费用是否充分发挥其效果。7、维护费用管理13单元四TPM之个别改善活动内容目录1、16大损失与TPM个别改善活动2、开展个别改善活动的步骤3、个别改善解决问题的方式4、PM分析及范例14分析主题制定对策和改善措施并确认效果编制改善推行计划生产线管理者(小组长)．生产技术．设计．维护人员．其他．瓶颈工程．损失大．水平展开要素大．以设备、生产线、工程为对象．与自主维护示范设备一致1.故障损失————机能停止2.小停止空转损失3.SD损失机能下降4.生成率损失5.换线调整损失6.刀具交换损失7.起步损失人效率減低8.管理损失9.物流损失10.速度低下损失11.测定调整损失12不良修补损失13.动作损失14.部署损失15.能源损失16.模具、治工具损失自主维护体制计划维护体制品质维护体制管理、间接部门的效率化体制制造、作业、维护标准等检讨提升设备固有可靠度定义并确认16大损失编制项目计划小组选定示范设备提升设备效率故障解析手法PM分析IE手法QC手法VE/VA手法其他水平展开选定主题考虑各个因素的顺序需求较大者可能有大效果者3个月即可改善者项目计划小组就选定课题开展活动向16大损失挑战1、生产活动中的16大损失与个别改善1516大损失的分类：（1）影响设备效率的7种损失（2）设备的计划休止损失1（3）影响人的作业效率的5种损失（4）影响成本效率化的3种损失（1）影响设备效率的7种损失=整体设备效率OEE设备时间效率AvailabilityXX性能效率PerformanceEfficiency良品率QualityRate开始正常生产前的损失品质不良空转及短暂停机设备故障设定与调整速度減慢工具损失17（1）设备故障：因突发性或慢性故障而产生的损失，这会带来时间的损失(总产能减少)和产量损失(发生不良)等。故障的定义：会带来机能的停止或下降者；若要恢复其机能，需更换零件或修理者；若需修理，在时间上需花费10分钟以上者。如：设备停机、零件磨损故障、润滑失效等。（2）设定与调整：设备正在准备生产另一种零件或是加以改变以符合规格所做之设定或调整。如：机器人原点位置校正、压机参数调整、换模等。（3）工具损失：因定期更换刀具或因折损而暂时性更换所带来的时间损失及更换后所发生的不良、修改等产量损失。如：模具冲头折损、模具开裂等。（4）开始正常生产前的损失：设备停止一段时间后再开始生产，直到设备正常运转、可稳定地生产良品为止在时间上的损失、以及此时间内所发生的不良品、修复等产量上的损失。如：日常点检、启动暖机、拉延件品质确认；18（5）空转及短暂暂停：与设备故障不同，因暂时性的原因使设备处于停止或空转状态。若操作人员在排除之后重新设定，机器即可正常运转。只是暂时性的机能停止，若要恢复机能，只须简单处理即可（排除异常与重新设定），不需更换零件或修理，恢复时间需2、3秒至5分钟之内者。如：更换电极头、生产线欠品、暂时性的清理、有记录的手动调整等。（6）速度减慢：设备运转速度比应有的运转速度减慢而带来的损失。应有状态：设备的设计运转速度；当前的技术水平下的运转速度。如：压机SPM的降低。（7）品质不良：因不良品、修改导致的产量损失（废弃不良）及修理不良的时间损失。如：漏焊、虚焊、错焊、零件变形、开裂、漏工序等。19(2)设备的计划休止损失设备的计划休止损失——SD（Shut-down）损失为了对设备进行计划保全而使设备停止的时间损失及重新开始正常生产前产生的损失。这些作业在维持质量、设备的可靠性方面是非常必要的，但从与换模相同的观点来看，可视为损失来处理。一般的问题是：缩短时间的研究没有成功；在周期的设定方面并无理论依据(如定(期检查项目的时间设定依据)整体作业的关键性部分并不明确；作业的方法、基准等研究不够充分(检查和维护方法、判定基准)20(3)影响人的作业效率的5种损失影响人的作业效率的五种损失可称为“工时损失”，是由于作业人员的动作、作业方法、布局（Layout）等不适而带来的时间损失、及正常作业以外作业（非定型作业）的时间损失。有如下几种：（1）管理损失：由于材料等待、指示等待、故障修复等待等由于管理的原因而发生的等待损失；（2）动作损失：违反动作经济原则之损失或由于技能差而产生的损失；（3）编制损失：是指在多工程等待、多台等待上的等待损失、生产线平衡损失（LineBalanceLoss）;（4）自动化更换损失：更换自动化装置即可实现省人化，但如果没有进行此项工作就会发生人员方面的损失，有关搬运等物流损失也包括在内；（5）测量、调整损失：为防止不良品产生、流入下道工序，频繁测量、调整而带来的损失。21(4)影响成本效率化的3种损失（1）生成率损失：因原料重量与产品重量的差距、或投入原料总重量与产品重量的差距所引起的产量损失；（2）能源损失：指电力、燃料、蒸气、空气、水（包括排水处理）等能源损失，不仅是较大部分，连极细微的能源损失也应该充分注意；（3）模具、工治具损失：为制造产品而需要的模、治具，其制作修补带来的损失。223、个别改善解决问题的方法在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。（1）5-why法23第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。直到找到根本原因为止案例分析实现0故障的对策24头脑风暴法规则头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－不突出个人表现，人人参与；－注重质量而不是数量。3、个别改善解决问题的方法（2）头脑风暴法25步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环3、个别改善解决问题的方法（3）PDCA问题解决流程26完全排除杜绝复原改善PM分析分析步骤：明确问题的现象对现象作物理解析选择成立的条件列出要因(与4M之关连性)检查应有状态(指其基准值)检讨调查方法(实际测定其条件、方法、精度，与基准值对比)找出问题点制定改善对策并付诸实施4、改善的重要工具什么是PM分析何为「P」…对现象(Phenomena)做物理的分析（Physical)何为「M」…Man，Machine，Material，Method27现象(现象即为事物发生的迹象)物理的观点(物理为事物的道理)第1步第2步步骤要分解到发生机构的表现注意点不要被拘束于过去的做法。过程要严谨。现象应追溯到可确认的最小单位(伤痕、凹凸、折断、动作不良等表现均不适合)不充分做层别的错误最多。现象不可以用推定的，必须亲眼确认。最大的敌人是单凭经验、第六感、感觉做判断。不晓得物理的看法时，必定是现象的掌握错误，或对设计、材料、方法的不够了解。从基本上检讨现象。物理的掌握方法不同，要因的列举也就同。必须了解物理的原理原则。必须了解设备的机