烟草公司精益生产调研报告

印刷厂企业变革管理咨询项目PutSHYYLogoChangetemplate2©Copyright2002毕马威管理咨询.AllrightsreservedA.毕马威管理咨询的简介4B.毕马威管理咨询对全球电力改革事业的看法19C.从毕马威管理咨询的电力改革案例——看电力改造的历史过程45D.对上海烟印厂改革的管理的启示，以及毕马威管理咨询对中国电力改革的看法61E.毕马威管理咨询针对上海烟印厂项目的方法论96F.项目小组的结构240G.为什么选择毕马威管理咨询245H.培训的安排265I.对项目实施、质量控制的保证270J.整个项目的安排以及初步的工作计划272–附录：人员的简历275目录内容页数3©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved但是，中国的电力行业仍然是垄断性很强的行业，内部机制还没有完全实现由计划机制向市场机制的转变管制机构不中立、政企还没有完全分开政企分开是建立现代企业制度的基本要求，是电力企业实现公司制改组、商业化运营、法制化管理的必要条件，也是保证建立公平、公正、公开的电力市场的基本要求全国互联电网还没有形成，全国范围内的市场竞争无法实现电网互联仍存在一些障碍：一是调度模式与产权关系的矛盾；二是电网互联运行从多方面产生的效益难以确切核算。并且，在各联网成员之间的合理分配也是阻碍电网互联的重要因素之一电力价格形成机制不合理–实行一厂一价，还本付息电价的政策，造成电力工程造价飞速上涨。在英、美等发达经济国家，新建电站可行性分析的核心是预测运营后的电价能否为消费者所接受，因而项目的批准前提是政府与电力企业在未来的电价安排上达成一致，即先定价、后建厂。而我国的电力项目建设恰好相反，是先建厂，然后再定价，导致电力工程项目建设成本缺乏约束。–实行单一制电价，不适应电力生产经营的特点，不利于电网的经济调度和商业化运营，造成社会资源的极大浪费。单一制电价具有操作简便的特点，但在发电容量比较充分，负荷不紧张的情况下，使用单一制电价出现很多问题。–现行电价制度和审批管理办法，在一定程度上助长了大批地方能耗高的小火电的发展高利润的背后是以高成本，低效率为代价ChangetoPOVofChinesePrintingIndustry4©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved供应链系统再造团队目标：目前的状态将来的目标“交易”为基础“价值”为基础分散的供应链集成供应链以价格为焦点拥有物料的总成本为焦点“各自为政”的购买方式受控的流程执行很少跨功能的影响很强跨功能的影响技术分开使用能够标准化的技术没有标准原料原料统一化和标准化“Just-in-Case”“Just-Enough”“Just-in-Time”行政计划管理过程5©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved预计结果实际结果举例(第一年)拥有物总成本显著下降通过战略采购计划削减2500万美元重新设计供应链过程，减少采购部门40％工作量消除无价值增加将采购部门的工作重点重定义为“交易外价值”和“总成本”。减少了发票总量的10％订单处理周期缩短价值低、数量大的交易时间从4-5天缩短到4小时通过重新设计采用新技术实现了电子商务技术（条码，互联网,EDI）降低库存总库存降低了15%提高原料和库存管理实现无人化仓储，对日常用品实现供应商管理的库存(VMI)对客户高度关注在工作计划中采用基于“团队”的工作计划整个业务流程改造的所带来的经济效益6©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved由于在公司范围内的系统再造，很多公司获得了丰厚的回报，例如康宁,GTE,惠普,IBM,百事和施贵宝……康宁:•年收入从40亿呈现缩小趋势到最近3年内有望达到50亿美元•现金流增长到销售额的12-14%•生产力:边际利润增长率6%•内部回报率:60%•税前收入增加300%•从超过200个IT系统整合到1个GTE:•每年节省1百万美元•每股收益增加10%•现金流增加18%(1995年到1996增加9亿美元)•预计客户数量比97年翻倍，收入翻7翻•工作中心的合并以及高技术系统额采用显著降低了劳动密集型的过程7©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved面对这些改革的压力，上海烟草工业印刷厂的领导明确的提出进行全面改革的要求提高管理理念和管理手段，达到国际先进企业的标准提高客户服务质量，满足或超出客户不断增长的需求提高员工素质，建立并推广行之有效的绩效考核体系改进企业个关键流程，在提高管理效能的同时，增强企业适应能力，提高竞争力，降低企业运营成本，增加企业收益，达到最终提高企业效益的目的ChangetoSHYYSpecific8©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved毕马威管理咨询认为上海烟印厂公司的改革应该从四个方面入手公司的发展和经营战略公司的业务流程重组和设计、新的组织IT的发展规划改革的目标•明确的公司定位•各业务发展的量化目标•业务的组合关系•有限发展的业务目标•价值定位•使命•新型的业务流程•以流程为基础的组织结构•各主要岗位的职责•部分赶为职责•绩效考核体系•支持整个业务的IT体系•优先发展的IT内容•IT投资的有限次序•IT与业务的配合度•明确的改革目的•对未来改革的预测•改革的总的管理目标ChangetoSHYYSpecific9©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved改革的目标广大电力消费者提供一个尽可能低的电力价格提高行业运作效率，建立世界上最佳的行业实践客户有更多的选择和吸引有效的投资确保一个有序的环境，保护客户利益和系统安全标准确保供电系统长期安全为能源行业有效竞争的市场提供一个基本平台尽可能地考虑中国电力体制改革的前瞻性，在上海烟印厂内作为改革的主要工作以上是示意。待项目启动后将由毕马威管理咨询将与上海烟印厂决策层来共同制定ChangetoSHYYSpecific10©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved对上海烟印厂公司建立一个以客户为中心的发展和经营战略是当务之急1.公司使命2.优先发展的业务3.成长目标:-综合性的-各业务领域的4.竞争优势5.关键能力•业务和资产的重组•业务流程和主要流程的行业最佳业务实践•组织的架构-宏观结构-人力资源•所需资源的来源-全部IPO-部分IPO-战略联盟-JV-借款的方式6.如何来实施其物流战略•在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面•市场定位•公司的独特能力•共享的企业价值•业务和市场组合•优先发展的业务和优先服务的客户•有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户•财务目标(ARPT1，EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)•战略目标(市场份额等)•内部目标(SG&A%6，等）•客户(市场分类，CSI7)•人员资本•价值定位•与竞争者的区别•产品/服务•市场定位(品牌、定价…)业务目标1.ARPT(AverageRevenueperTeu)：平均每标准箱的营业收入2.EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：税前利润3.ROE(ReturnofEquity)：净资产回报4.COS(CostofSales)：销售成本5.ROS(RevenueofSales)：销售收入6.SC&A%(SalesGeneralService&Administration%)：销售管理费用比例1.CSI(CustomerSatisfactionIndex)：客户满意指数ChangetoSHYYSpecific11©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved对于上海烟印厂公司的决策层来讲，在选择新的发展战略时，这些问题是必须要回答的上海烟印厂的整体发展蓝图是什么？那一块业务是上海烟印厂未来发展的主业？各种业务之间的相互影响程度如何？电力生产与电力营销的关系上海烟印厂的经营和发展战略是什么？如何在上海烟印厂内部按照未来的业务改革方向来设立组织结构？这些业务在未来5年内如何发展？各业务的发展次序是怎样的？建立怎样的组织机构和运行机制与发展战略相一致？应该建立怎样的电力身产和营销机制来保证上海烟印厂战略的实施各业务部门应该如何配合，保证战略能够高效地完成？各岗位的职责和绩效指标应是那些？应该如何建立起以客户为中心的管理体系？应建立怎样的管理方式和绩效体系来保证战略实施？管理方式是什么：集权或放权激励的机制是什么？应如何实现为了支持这个发展战略，将投入的信息技术有哪些？应投入的信息是那些？哪些信息是必需的？ChangetoSHYYSpecific12©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved各种信息技术的实施步骤将根据未来的潜在利益和能力来制定实施复杂性/风险潜在效益1234510高高低6798第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级1.企业资源计划（ERP）系统2.电力营销管理信息系统3.电网输配电管理信息系统4.ATM广域网建议5.Intranet6.CRM7.数据中心8.安全保障系统9.集抄与符合管理系统10.调度自动化与厂站的自动化系统毕马威的建议：统一规划，分步实施ChangetoSHYYSpecific13©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved而这种战略的制定应基于对企业内部和市场的全面诊断的基础上•目前和未来应保持怎样的生产能力？•应采取什么样的生产程序和过程？•为达到质量要求应采用什么设备？•什么是衡量效率和生产力的最重要标准？•怎样的投资既能满足经营的需要，又能提高效率？•怎样重新安排职工队伍？•怎样以成本效率为依据，选择、量化和管理最好的供应商？•怎样通过创新来缩减成本？•如何有效管理和发展分销力量？市场增长/经营战略组织结构营运效率和生产效率供给链管理•为获得长期的增长，总体的发展方向是什么？•应开发什么样的产品和服务？•怎样的服务质量、价格品牌和销售渠道能获得竞争优势？•新的投资需求是什么？•什么样的组织结构最适合未来发展和战略目标的实现？•为使得业务增长，应发展什么样的企业文化和CI？•应建立和实施何种类型的管理程序？•如何吸引，培养和保留有用的人才？•什么样的服务最能令消费者满意？•为使经营管理顺利进行需要什么样的基本设备？•在中国现有设施下怎样充分发挥信息技术作用？•关键业务过程需要怎样的技术支持？技术支持成功的业务增长14©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved重组和设计上海烟印厂公司的业务流程是实施新的发展战略的保证我知道我会改变什么我知道我要去哪里我看到它有帮助了我能够感觉到它的效果现状分析构想关注总体设计详细设计开发实施推广上海烟印厂对改革的认识毕马威管理咨询的业务流程改进方法论15©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved新的组织架构的设计应以业务的流程为基础优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高基于流程的组织结构客户关系管理物资管理设备管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。16©Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved按照业务的要求来组建公司中新型的治理结构1.高效率管理2.充分利用信息控制成本和结果3.在经营管理方面应将现有的经验加以