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精益管理方法——丰田式改善PART.1精益改善方法——丰田法PART.2丰田:八步法PART.3公司改善提案PART.1精益思想——解决问题方法(丰田法)——(中国丰田学院)丰田工作方法(ToyotaBusinessPractices)丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了ToyotaWay的工作方式进行了整理和汇总基础篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”什么是“丰田工作方法”?丰田工作方法的开发背景海外日本丰田工作方法(ToyotaBusinessPractice)为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法,需要开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化,为使其价值观可视化,制定了《Toyotaway2001》尽管“Toyotaway”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工,甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了ToyotaWay需要开发出学习实践Toyotaway方法的教科书针对年轻员工工作能力低下,从2000年开始加强丰田工作方法的培训由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节TOYOTAWAY丰田工作方法(丰田问题解决)TOYOTAWAY和丰田工作方法的关系通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTAWAY在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人丰田工作方法的整体图1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制订对策6.贯彻实施对策7.评价结果和过程8.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法(丰田问题解决)客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直(实事求是)实现彻底的沟通全员参与基本意识共通语言掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理课长副总/部长主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作客户1.客户至上1.基本意识2.经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。常常自问:“真正的目的是什么?”只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感。才会思考“我想要做什么?”,“我一定要完成任务!”3.当事者意识4.可视化将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理。5.根据现场和事实判断不要想当然,以无拘束之心,看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。6.彻底地思考和执行再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后7.速度・时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间,可采取适当措施,以免错失良机8.诚实・正直(实事求是)坚定地执行每一道工序,不任意跳过;虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。9.实现彻底的沟通诚心诚意,与客户或相关人员努力沟通,直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助动员一切可以动员工的力量,引领团队以及相关人员集思广益,以达到效果和效率的最大化10.全员参与【设计工作】案例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了”,没有为后工序着想。刚开始时说“好像是···”,好像在说别人的事把“宽改为4厘米”目的化,浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说“做不到”时,没有经过自己确认,而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件,在工厂观察组装线等,现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼,没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化,而进行了思考·行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能(目的)想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦,进行了一系列协调工作客户第一经常自问自答“为了什么”当事者意识依据现场事实进行判断可视化为了达到目标,坚持不懈地思考,终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法,在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事,没有通过和相关者的商谈,来利用团队的智慧对不理解的零件厂商,基于事实进行了细致的说明,并得到了理解“以前也探讨过了”,于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限,所以想到此为止”。最初只是在电话中说“拜托了”,缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确认的,但却略过了这个步骤为了保证检查的日程,迅速进行了协调集合零件厂商的智慧,进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度・时机诚实・正直实现彻底的沟通全员参加彻底地思考和执行【设计工作】案例解说例如···彻底地思考和执行4.5cm已经是极限了,我就到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力,但却干脆放弃了从TOYOTAWAY来讲,这是缺少什么精神呢?速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计,而不断的思考·改进,但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度·时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢?我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度·时机”的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢?“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”解说2.丰田所谓的“问题”?何谓“问题”...理想状态现状差距=问题对所承担的业务怀有高度的问题意识要点1)自己工作的基本功要扎实;2)明确自己工作的目的;3)站在客户角度考虑问题;4)对变化敏感;5)了解竞争对手水平。…etc.•丰田并不认为“有问题”是件坏事。如果技能员发现问题感谢技能员责备技能员摒弃“有问题是坏事”的意识人们易于将“问题”视为“小变化”…在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化?是不是担当人员存在什么问题?这种事经常有的这样的话就没办法了只是偶尔发生而已…不放过细微变化,增强问题意识“没有比完全意识不到问题的人更有问题”(没有问题才是最大的问题)大野耐一(原副社长)“问题”可以促使职场水准及业务水平提高現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”(基准值・目标)和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”(基准值・目标),有意识地创造出来的差距2种“问题”PART.2丰田:八步法TBP的8个步骤Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8.巩固成果Step5.制定对策Step4.把握真因Step3.设定目标Step2.分解问题Step1.明确问题ActCheckDoPlanStep1:明确问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程,明确问题点1.抛弃先入为主的观念,多方面思考要因2.现地现物地确认事实,反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策Step1.明确问题~将大而模糊的问题明确化~真正的目的理想状态现状问题差距可视化贡献对目标的达成是否有贡献?理想的状态是?Step1.明确问题Process1.思考工作的“真正目的”开展担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品丰田的宗旨:通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划工作工作的目的“工作目的”的目的Step1.明确问题缺陷车发生件数0.030.05工作现状4月5月6月7月工作基准(理想状态)Process2.把握现状、思考工作的“理想状态”Step1.明确问题缺陷车发生件数0.030.05将差距“可视化”问题4月5月6月7月Process3.将差距“可视化”MARY在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%(平均每天18辆车)。[在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆]MARY的例子为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的】【理想状态】【现状】【Problem】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加(平均每天18辆车)MARY的例子Step2:分解问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程,明确问题点1.抛弃先入为主的观念,多方面思考要因2.现地现物地确认事实,反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策问题问题问题大而模糊的问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解什么?哪里?何时?谁?为什么观察流程问题发生的环节要优先着手解决的问题决定优先顺序Step2.分解问题Process1.将问题分层次、具体化Step2.分解问题提问思考问题的切入点Q.汽车销售业绩不佳Q.未达到成本目标年龄款型性别月份车型等分工序分设备费用科目月份刀具种类等地区分部门(组)Step2.分解问题好事例有针对性地限定把握问题Process1.将问题分层次、具体化前装1件前装6件底盘2件后装1件箱车的前装工序中划痕较多工序轿车1件箱车9件车型总装部门发生10件划痕坏事例Step2.分解问题总装部门发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多1班4件2班6件不同班组间差异不大轿车1件箱车9件箱车划痕多总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕没有准确地分析把握问题?Process1.分层次思考问题、使之具体化好的切入点Step2.分解问题有划痕的车辆不好的切入点1班2班轿车箱车前装后装底盘不好的切入点-好的切入点Step2.分解问题问题10件问题解决的可利用资源(时间、经费)是有限的问题7件问题2件问题1件确定优先顺序=从影响重大的问题入手问题7件Process2.确定自身要着手解决的问题Step2.分解问题问题发生在哪个环节?问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢?是为了有效率地分析真因。Process3.“现地现物”地观察流程,明确问题点发现问题的环节追溯产生划痕的工序发现划痕Step2.分解问题问题发生的环节无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯有划痕Process3.“现地现物”地观察流程,明确问题点有划痕追溯Step2.分解问题如果问题分解不充分・・・车身发现20处划痕右门(15件)左门(3件)发动机盖(2件)防碰条下方(10件)防碰条上方(4件)门框条(1件)第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节?我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。Step2.分解问题如果问题分解不充分・・・第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节?目标:本月内将右门防碰条下方的划痕减到0件要因?用于安装防碰条的小工具?技能员走动方法?螺钉掉落?用于修理的小工具?搬运车?用于安装防碰条的小工具?技能员走动挪位方法?螺钉掉
本文标题:第二讲精益管理方法论
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