精益生产方式16552314

精益生产——从福特到丰田的转变江苏大学工业工程系段冀阳企业生存不等式不等式（1）：价格成本CT扫描仪以生产力为焦点不等式（2）：价值价格以创造性为焦点价格价值成本企业路径创造与生产的循环变革循环创造性焦点生产力焦点持续改进突破性变革稳定控制为什么谈精益生产精益生产（LP），丰田生产方式（TPS），和准时化系统（JIT）相似性先进性理念，方法，态度重点：现场管理麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车则采取把丰田（美国）公司的员工吸引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经学习；德尔福——这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS….我国中小企业生产管理现状以浙江明佳为例明佳公司生产的产品种类众多，并且“因此”管理十分混乱。仅仅就装配一车间而言，他们生产就涉及到3000多零件，几十种产品；包括供应给十余家汽车制造厂的二十余种的遮阳板，十余种的方向盘，和一些小拉手等。由于品种众多，采购和物流都经常出现问题，常常顾此失彼。装配一车间遮阳板组生产计划只能完成50%缺少基础文件，如工艺过程文件，标准作业文件，标准工时文件，BOM表等。物料短缺和在制品积压大规模返修，且缺少质量记录存在明显的瓶颈环节我国中小企业生产管理现状公司的现金流量造成了采购物料上的问题；而采购本身与生产环节也联系不紧密。另外由于公司并不控制车间的在制品库存，造成车间的在制品大量积压，这同时也积压了资金；积压资金进一步造成物料采购的困难，而车间也会因此积压更多的在制品。高库存导致生产环节各自独立为政。生产计划与生产能力种类第1周第2周第3周总完成率S12类（计划）52002400380054%S12类（实际）204013202780华普类（计划）800130080018%华普类（实际）20080180工序\品种人数五十铃S12华普人均工时准备组：敲卡簧38006准备组：粘胶800准备组：贴纸板04040修边组：贴海绵224006镜子组：普通330008.3镜子组：压皮04080压机组：擦发泡3010106.3压机组：压机203030修边组：修边2152240见修边组超声波组：装镜框15555超声波组：焊接1777超声波组：修夹轴1101212敲转轴1610107插转轴1121212生产数量（个/周）70004000900生产需求A：五十铃类B：S12类C：华普类D：其他第一周375026004000第二周39501200650160第三周3680190040060第四周25002300400700均值34702000462．5230方差657605125320我国中小企业生产管理现状以浙江明佳为例产品质量常常出现问题生产计划常常不能完成客户要求变化快，供应风险高资金流转较慢，现金并不充裕参考书《丰田生产方式》，大野耐一著《改变世界的机器》詹姆斯.P.沃麦克，丹尼尔.T.琼斯著《精益思想》詹姆斯.P.沃麦克，丹尼尔.T.琼斯著《大野语录》门田安弘著目录历史抉择丰田之路现场主义精益求精问题之旅如果亨利.福特今天还活着，我敢肯定他一定会做和我们的丰田系统一样的事情。1950s：福特的时代单件生产方式大量生产方式：亨利.福特514--〉2.3--〉1.9美国为主，欧洲一席流水的力量成批与排队的世界流水提高人的效率明确的目标，专注无干扰;达标进度明确且有及时反馈;具有挑战感；福特真正的特征互换：不仅是零件，而且是工人节奏：无情的步伐大量非直接生产工人：修理、检验、清扫、领班工具：夹具、模具组织结构：纵向一体化用户：中层劳动者缺点：没有灵活性；阻碍知识和努力的发挥20%的生产面积和25%的工时用于返修丰田1937~1950，共生产2685辆汽车福特一天就要生产7000辆政府：禁止外国向日本汽车工业直接投资丰田三代大量生产方式？？日本的国情：市场小而品种多新劳工法保护下的工人物资短缺竞争激烈通产省对汽车业的建议“合并12家公司和底特律竞争”一味模仿美国的大量生产方式是相当危险的。明确的方向大野在底特律发现了什么？多品种小批量消灭浪费，降低成本重视人的价值丰田继承了福特时代最好的思想，流水作业。而抛弃了大批量和粗放式的生产。小批量的好处缩短出品时间，提高生产柔性减少库存，降低持有成本和所需空间返工量少，产品改进时清理量少易于实现均衡作业，消除变异性问题：生产的连续性？生产准备成本？丰田生产方式一个中心：彻底杜绝浪费两个基本点：自动化、准时化自动化包括人的因素的自动机器，实现省人化JIT思想：在需要的时间生产需要的东西。超市的启发：拉式系统追求各个工序的平衡前提：流水作业“三及时”在需要的时间，送需要的物品到需要的地方去推动的缺点？kanbanKanban：最常用的形式是长方形塑料套里面的一枚纸卡。均衡生产（一）例子：假设在某个组装生产线上，产品A每个月的需要量是8000个，产品B是4000个，产品C是2000个，产品D是2000个，一个月工作20天，一天实际的工作时间是400分钟，各个产品的组装时间是0.5分钟。方案1：A（1~10，B（11~15）C（16~18）D（19~20）方案2.1：假定各种产品的每月生产量也是每日平均化地进行生产400台A，200台B，100台C，100台D方案2.2：AAAA、BB、C、D，每次100方案3：ABACABAD，每次100均衡生产（二）意义：最终工序在单位时间（如一天内）的生产差异变小；各种产品实现小批流动生产。零件的使用量稳定。向各工序以及承包商交付的生产指示量差别小。实现效率化。工序间的未完成品的库存减少。出品时间缩短，提高了应对市场小幅度变动的能力。使生产能够接近定购生产。注意：事前的训练通用的机器和工具（成组技术和柔性生产系统）各工序供给均要小批量化市场需求变动很大下的调整如果工厂在一月10号知道了二月要提高20%的生产后，在第二天11号就让现场生产105或者108个，然后逐渐增加生产，用这种方法，就不会让现场有大的麻烦。快速换模技术冲压模具：从一天到三分钟，两三个月一次到两三个小时一次利用生产工人换模。思路把内部作业转换从外部作业转换中分开；内部作业转换尽可能转换成外部作业转换；作业改善中的运筹安排，推行同时作业采取快速紧固件及其他辅助工具形成标准操作顺序文件减少浪费才能降低成本浪费指的是“除了那些为产品增加价值的必不可少的最小量的设备，材料，部件，空间以及工人工作时间以外的任何东西”。“劳动”与“活动”“劳动强化”与“提高效率”从10人一台，到1人8.5台七种浪费我认为只要杜绝浪费，生产效率就可能提高10倍。大野耐一：“日本企业复活的教父”过量生产与待工有余力的工人或生产线，如果放任不管，一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费……生产过量会造成无法估计的浪费。待工是最容易发现的浪费。所以有必要将其他类型的浪费都转换为待工的浪费。设备使用率和可动率：预防性维修措施拉动式与看板管理做有价值的事：训练或解决问题…库存是万恶之源？人员绩效差库存水平资源不平衡准备时间长送货延误质量不一致生产停工时间计划有误从经济订货批量（EOQ）到最小批量法——不断降低产品的生产周期EOQ：零件库存费用和设备调整费用平衡而确定的使单个零件的加工成本最低的生产批量最小批量法：根据设备调整时间与产出时间的平衡而确定的使单件生产周期最短的生产批量要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：①只剩以前的一半库存②通过改善再减少一半③改善后再减少一半……零库存的前提不合格品少机器故障少库存盘点精度高灵活运用各种库存方法返修与“自动化”返修的浪费：人力，物料，机器，时间“含有人的因素的自动化”和“防差错设计”团队的智慧重视小的错误TPM：全面生产维护倘若人总是围着机器转，一出现异常情况就取代机器，那么异常情况就永远都不会消除；……机器材料有问题，倘若修理时总是避开管理人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，成本也降不下来。其他浪费缩短加工时间一个流生产，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件；多工序操作；缩小批量，缩短作业转换时间；缩短搬运时间设备布局；快速搬运工具；缩短等待时间生产同步化；标准作业程序；并行作业；第八种浪费生产的产品不能满足用户要求丰田的思考方式：5W1H“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”“为什么润滑不够？”因为润滑泵吸不上油来。”“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。人的价值团队协作和个人技能提高柔性：多面手的培养员工解决现场问题忍术式训练阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征和缺点。如果管理者不能领导，而工人又缺乏有效的相互责任感，则精益生产就会退回到大量生产方式上去。——甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。——仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场。单纯的现场：5S整理整顿清扫自律（素养）清洁现场管理就是要使现场处于受控状态，其要点是一目了然、重点管理、全员参与。5S的目标就是优质、低耗、高效的现场。标准作业标准作业表周期时间，作业顺序，标准存货量标准作业表要不停改善。作业指导书和标准作业单现场管理人员的作用（班组长）谁都可以停线停不下来的生产线要么是一条非常好的生产线，要不就是一条非常差的生产线。持续改善理想的现场的管理是异常管理；大部分的时间应当用于现场的不断改善上。从作业改善到设备改善改善加工方式筹划自动化改良工具改良运送方式……不断循环精益生产：从设计到销售汽车设计协作配套用户关系生产管理精益原则确定价值识别价值流使创造价值的各个步骤流动起来拉动不断追求尽善尽美精益思想的优点消除浪费（时间，库存，废品…）暴露问题和瓶颈优化生产自治和持续改善常见误解零库存零缺陷零批量，批量为1零准备时间零故障零搬运零提前期零突变常见误解看板管理就是精益生产精益生产只适合日本精益模式可以完全照搬现场主义一切从需求出发直面问题问题之旅观察事实习惯是危险的承认问题并改进改革需要付出努力思想在学习时总是落后的；问题在怀疑前总是不清晰的；方法在开始时总是不确定的；——这些取决于你的态度。1.领导部门需要根据现状，对公司的改善提出明确的方向。（例如走流水线多品种小批量低成本的道路）2.形成自我完善的制度；不断寻找关键问题，形成具体的挑战目标。（例如提高生产率，或者降低库存这一类具体可见目标。）3.对于已经发现的各类关键问题，建立团队，在一定时间内针对性的作出具体改善措施并实验。（例如立项缩短注塑车间换模时间）4.努力提高全体员工的素质，发挥员工的作用。（例如培训员工质量意识，发挥他们自身的智慧解决现场问题。）5.所有这些步骤需要有数据的定期反馈。（如关键问题的分析报告，出货良率的数据分析等）课程作业1英文文献阅读，做introduction2任选某一IE前沿研究做综述2的代替：写一个proposal，要求有创新点