第五章竞争者分析

【学习目标】知识目标：理解行业和竞争的概念，正确识别竞争对手，了解竞争者的特点；了解市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略；能力目标：具有判断竞争者的战略、目标、优势和劣势、反应模式及制定竞争战略的操作能力。能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略第五章竞争者分析第五章竞争者分析5.1市场竞争者识别5.1.1影响竞争的五种力量5.1.2识别竞争的方法5.2市场竞争者分析与选择5.2.1分析竞争者战略与目标5.2.2分析竞争者的优劣势5.2.3判断竞争者的反应模式5.2.4竞争对象的选择5.3市场竞争的基本战略5.3.1市场领先者战略5.3.2市场挑战者战略5.3.3市场追随者战略5.3.4市场补缺者战略GPRS大战CDMA—联通、移动市场竞争案例中国的移动通信市场经历多年的改革阵痛和市场洗礼之后，逐步走向理性竞争的轨道。然而，2002年开始，“血腥和杀气”，充斥着整个移动通信市场，并连续上演了一连串精彩激烈的对攻战，而战斗的双方则是通信巨头--中国联通和中国移动。无论从规模还是实力来讲，中国联通都无法与中国移动抗衡。中国移动占据了中国移动通信市场80%以上的份额，规模至少是联通的三倍以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95%的高端用户；而中国联通则不仅市场份额低，而且用户还主要集中在中低端，赢利能力根本不能和中国移动相比。所以2002年以前中国移动通信市场看似是双寡头垄断的局面，其实本质上还是中国移动一头独大的形势，联通很难和中国移动相提并论。2002年以前联通、移动市场格局CDMA对决GPRS进入2002年，中国联通拿出了自己“蓄谋已久”的新的网络通讯技术CDMA开始对移动通讯市场进行大规模进攻，希望扩大自己的市场份额并试图争夺中国移动的用户。面对CDMA技术带来的冲击，中国移动GPRS并没有坐以待毙，这场大战虽然至今为止还未结束，但已在战略、战术方面留下了许多值得研究的东西。2008中国电信业重组5月23日上午，中国移动通信集团公司发言人通报：中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业。6月2日16:30消息，中国电信与中国联通发布公告宣布，中国电信将以总价1100亿元人民币收购联通CDMA网络。曾经的网通人也正在迎来他们的联通时代。上周，联通和网通的特别股东大会正式批准网通并入联通的交易案，同时宣布网通将在10月15日退市。思考：1、2002、2008，中国移动通信行业处于什么样的市场竞争结构？2、中国移动和中国联通分别处于何种竞争地位？各自的主要竞争策略有哪些？5.1市场竞争者识别思考：企业为什么要识别竞争者？企业为什么要研究市场竞争？古人言：“知己知彼，百战不殆”。企业为什么要研究市场竞争？市场竞争所形成的优胜劣汰，它迫使企业不断研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新设备，降低经营成本，提高经营效率和管理水平，获得最佳效益并推动社会的进步。在发达的市场经济条件下，任一企业都处于竞争者的重重包围之中，竞争者的一举一动对企业的营销活动和效果具有决定性的影响。企业必须认真研究竞争者的优势与劣势、竞争者的战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争策略，才能在激烈竞争中求得生存和发展。5.1.1影响竞争的五种力量MichaelE.Porter的五种竞争力量模型图5-1行业竞争的五种基本力量行业内部企业之间的竞争供应商购买者替代产品潜在进入者影响竞争的五种力量1、同行业内企业竞争的威胁企业的竞争者一般是指那些与本企业提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格策略的企业。比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽车需求减少；IBM电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代品。提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群组成行业。影响竞争的五种力量同业竞争5种基本竞争形式（1）份额竞争（2）均势竞争（3）差别竞争（4）规模竞争（5）多元化竞争市场领先者市场挑战者追随者补缺者40%30%20%10%影响竞争的五种力量2、新进入竞争者的威胁3、替代品的威胁4、购买者讨价还价能力增强的威胁5、供应商讨价还价能力增强的威胁5.1.2识别竞争的方法1、从行业竞争角度识别竞争者方法（1）销售商数量及产品差异化程度这两个特点产生了五种行业结构类型：完全垄断完全寡头垄断完全竞争不完全寡头垄断垄断竞争一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品有差别产品（2）进入与流动障碍（3）退出与收缩障碍（4）成本结构（5）纵向一体化（6）全球经营1、从行业竞争角度识别竞争者方法2、从市场竞争角度识别竞争者方法区分四种类型的竞争者：品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者、愿望竞争者。形式竞争品牌竞争类别竞争愿望竞争图5-2竞争类别分析图不同消费者相同消费者目标消费者的差异性消费者需求的差异性相同需求不同需求5.2市场竞争者分析与选择5.2.1分析竞争者战略与目标1、分析竞争者的战略根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体。群体之间的战略差别通常表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格以及销售范围等方面。2、确定竞争者的目标每个竞争者都有自己的目标侧重，如有有竞争者以利润最大化为目标，有的以市场占有率为目标，有的以销售增长率为目标，有的以技术领先和服务领先为目标。5.2.2分析竞争者的优劣势1、收集每个竞争者的信息诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。2、分析评价（见表5-1竞争者优势与劣势分析）3、寻找标杆(定点超越)以上信息可帮助企业决定自己的竞争目标，决定向谁挑战。对于自己的劣势，要定点赶超，加以模仿、组合和改进。5.2.3判断竞争者的反应模式1.迟钝型（从容型）竞争者指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或反应不强烈。2.选择型竞争者只对某些类型的攻击做出反应。3.强烈反应型（凶猛型）竞争者对所有的攻击行为都会做出强烈反应。4.不规则型（随意型）竞争者5.2.4竞争对象的选择1、强竞争者与弱竞争者2、近竞争者与远竞争者3、“好”竞争者与“坏”的竞争者5.3市场竞争的基本战略5.3.1市场领先者战略市场领导者是指行业中在同类产品的市场上市场占有率最高的企业。扩大总市场新用户/新用途/更多的使用保护市场份额阵地防御/侧翼防御/先发制人的防御/反击式的防御/运动防御/收缩防御扩大市场占有率市场领先者战略一、扩大总市场（一）开发新用户1.转变未使用者2.进入新的细分市场3.地理扩展（二）寻找新用途（三）增加使用量1.提高使用频率2.增加每次使用量3.增加使用场所二、保护市场份额1.阵地防御2.侧翼防御3.先发防御4.反击防御（1）正面反击（2）攻击侧翼（3）钳形攻势（4）退却反击（5）围魏救赵5.机动防御6.收缩防御阵地防御防御者收缩防御防御机动防御先发防御后发防御进攻者侧翼柯达与富士——早在100多年前，柯达以其容易使用的照相机、高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但在过去的十年中，柯达的销售平平且利润下降。柯达遭到了更有创造精神的竞争者的攻击，其中许多是日本公司，它们导入和改进了35毫米的照相机、摄相机和只用一小时就可以完成的快速冲洗胶卷的工作室。然而，当富士向柯达的吃饭产品—彩色胶卷进攻时，柯达认真地应战了。当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。当富士在主要营销上突然一击，取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额。它宣布其目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为20%—大大快于总市场增长速度。柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例是20：1。它获得在巴塞罗那的1992年奥运会指定胶卷，花了1000万美元获得了韩国汉城1998年夏季奥运会指定胶卷。通过这些和其它活动，柯达成功地捍卫了它在美国的地位。富士没有能拉走更多的消费者，消费者留在柯达的黄与黑的胶卷盒旁而没有走向富士的绿色。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。柯达进一步采取行动—它向富士的原产地日本进军，柯达采取了几个进攻性的步骤以增另展示度和销售。它建立了独立的分公司—柯达日本—日本员工增加了三倍。它买下了日本分销商并组成它自己的日本营销和销售队伍。它投资一个新技术中心和日本的研究设施。最后，柯达大量增加在日本的促销和公共宣传活动。柯达日本公司现在主办各种活动，包括日本电视谈话节目到相扑表演。柯达直接向日本进攻中也获得了好处。首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。柯达进攻日本市场收获的一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源减少了。市场领先者提高市场份额，也是保持领先地位的一个重要途径，对获得利润影响极大。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。如，通用电器公司提出的“数一数二战略”。公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。三、扩大市场占有率案例：格兰仕集团与美的集团的攻防战提起微波炉，几乎所有的中国人都会想到“格兰仕”这一品牌，因为在某种程度上，它是微波炉的代名词。巅峰时期曾占据全球微波炉市场70%的市场份额的格兰仕，希望构筑它的微波炉“帝国之梦”。然而，任何一个想要垄断市场的企业，必定会受到竞争对手的入侵和猛烈反击，格兰仕也不例外。进入21世纪之后，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团挟巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢去10%的市场份额。格兰仕对美的集团的挑衅岂能坐视不管，在失去部分阵地之后决定予以反击。格兰仕很快宣布：以20亿元杀入空调市场，直指美的心脏。美的集团虽然不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者。格兰仕在市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的人才队伍中控墙角，更让美的集团寝食难安。格兰仕集团与美的集团为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。讨论题：1、格兰仕集团面对美的集团的进攻采取了何种竞争策略？2、分析格兰仕集团反击策略的利与弊。5.3.2市场挑战者战略目标：增加它们的市场份额确定战略目标和竞争对手（1）攻击市场领先者；（2）攻击与自己规模相当的企业；（3）攻击区域性小型企业选择一个进攻策略（1）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进攻；（4）迂回进攻；（5）游击进攻挑战者防御者游击攻击侧翼进攻包围进攻正面进攻攻迂回进选择一个进攻战略小案例：UP新势力“VS”动感地带2005年3月，中国联通正式向全国推广“UP新势力”作为无线数据业务消费的主力军，时尚年轻一族成为运营商争夺的焦点。联通专门针对青少年市场的业务新品牌“动感世界-UP新势力”首度在广州亮相。“UP新势力”是联通品牌体系中第一个针对特殊群体推出的用户品牌，是对中国移动的“动感地带”的直接挑战。小案例：UP新势力“VS”动感地带根据联通的规划，“UP新势力”将横跨联通GSM和CDMA两大网络。出于技术升级的需要，该品牌将先在联通的GSM网络推出，7月以后在CDMA网络推出。服务侧重数据应用与“动感地带”一样，联通“UP新势力”的主要使命和特点将是推广无线数据应用。据介绍，联通将采用一种“空中下载”技术，为GSM网络的“UP新势力”用户提供集语音和数据业务为一体的业务服务。为此，联通目前已经联合了近百家SP，可以开展短信和图片、铃音下载等内容服务数十种，而且服务的种类正以每月十多种的速度增加。届时，使用“UP新势力”的用户，可以随时用手机玩游戏、上QQ，随时更新