精益生产讲师必备版

精益化生产篇2009年6月26日2009年6月26日精益生产的方式精益生产的方式什么是精益生产方式？精益生产方式是一种生产运行的管理方式。是与产品需求联动的最快捷、最低廉的生产模式“精益生产”的定义：组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量系统生产相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以正确地满足客户的需要。换句话说：精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。它通过基于客户需求的拉动（Just-In-Time，JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度，过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”。精益生产的发展由来精益生产的发展由来精益生产的发展由来在20世纪50～60年代以前，提高生产效率采用扩大单一品种的生产量的方法：发明了流水作业的生产线。（单纯依靠产量大来取得效益的，30年代福特汽车的生产模式）特点：不需太严密的计划和细致的管理，只要保证质量和大量生产即可：不用担心产品没有市场。70年代以后，物质丰富，消费者的欲望增加，品牌之间的竞争也日趋激烈：要求有不同品种和价格更低廉的产品可供选择。流水作业生产方式已不能满足多品种，中小批量的产品生产：出现了一系列的设备、人员、库存等浪费现象。根据市场的预测制造产品，业务运作由销售预测来推动；保持大量（认为市场需要的）库存的做法己经过时。顾客的个性化需求年代己经来临。于是，为了适应市场多元化需要，在“多品种小批量”的市场需求制约下：起源于日本丰田汽车的精益生产方式诞生了，目前，日本较多的企业在采用精益生产的方式进行管理井已取得了较好的成效精益生产与传统生产的区别·目标不同：大量生产己建立一个有限目标，容忍一定废品率、库存量等精益生产则以尽善尽美为目标，零缺陷、零库存、无浪费、多品种·生产管理上不同一是生产计划驱动的“推动式”生产，靠建立“缓冲”库存、人力、设备一是计划指导下现场自律微调的“拉动式”生产，用准时化、合理化保证·生产方式上的本质区别如何看待人、如何发挥人的能力大量生产方式把分工推到顶点，工人长期重复劳动，成了机器的附庸精益生产方式是以人为本的方式，充分发挥人的创造性基本认识：·售价二成本＋利润（计划经济时）售价-成本二利润（市场经济时）售价-利润二成本（精益思、LP）·利用有限的资源，创造最大的价值·成本可以无限改善（改善无止境）精益生产消除一切浪费，精益求精，持续改善，去除生产和管理环节中一切无用的、不增值的东西。精益生产的核心思想八大浪费：过量生产等待时间运输库存过程（工序）动作产品缺陷忽视员工创造力建立等产晶需求联动的最快捷、最低廉的生产体系工厂在库最小化1WeeklyJ批量生产＂接到订单到出货的周期缩短（几个月字1周）高效率生产（提高净作业率）低成本、高晶质的制造··材料成本削减、晶质损耗削减、管理费用削减最快捷最低廉“松下”的精益生产方式的六要素①适时适量的生产②制造现场的透明化、标准化·建立轻快的单元生产体制·等市场联动的生产体制·实际、技能联动评价制度单元生产单元生产·标准作业的可视化·制定标准作业规则·看板的运用标准作业改善环节标准作业改善环节③JIT采购活用VMI詹库活用VMI詹库·JIT供货（供应商宦接送货）·JIT供货（活用VMI）·在VMI詹库检验晶置④降低材料成本⑤晶质捏制·部晶/材料本地化·加工羹/用料减少·开展板粉活动部晶/材料本地化部晶/材料本地化⑥CB活动推进·在设计阶段把好晶质关·改变检查内容·强化纳入部晶晶质提高设计/部晶/生产晶质提高设计/部晶/生产晶质减少一切管理费用■实现与市场同步的最快捷、最低廉的生产模式减少一切管理费用·节能减排、造福未来·降低一切管理费用·人人参等创造收益①适时适量的生产定义：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，或只生产能够卖得出去的产品。避免人员、设备、库存费用的浪费。方法：1）推进单元生产方式（开展全员的制造革新）不断的探索提高生产效率最低的极限库存按出货计划生产1Weekly计划推进坚决制止满足财务报表多生产库存可弹性的配置作业人员2）开展PULL型生产活动（全员降低库存）3）与实际技能联动的评价制度建立能调动积极性的员工考评制度工资等级与技能挂钩尽可能的发挥员工的创造性单元式生产革新计划的设想从4个角度出发，制定能够速度最快、成本最低地体现活动成果的计划削减CO2设计信息1个流程1层化1周化设计制造一条龙销售信息人才培养BB生产技术制造与销售一条龙设计与制造一条龙制造实现速度最快、成本最低的环保制造制定进一步单元式生产革新事业计划的思路制定进一步单元式生产革新事业计划的思路以采购革新、生产革新、SCM革新为基轴，除了速度最快外，加强成本最低的推进步伐①在庫削減②設備生産性、面積生産性、人生産性向上③小型設備・治具開発／設備更新による高効率化④生産技術開発による省エネルギー他①削减库存②提高设备生产率、单位面积生产率、员工劳动生产率③通过小型设备和夹具的开发/设备更新实现高效率④通过生产技术的开发来节省能源等削Ｃ减Ｏ二２氧排出化量碳的排放量削減相互挂钩与制造的环保创意联动速最度最速快成最本最安低四个“一”（一层化、一个流程、一周化、设计和制造一条龙）JITVMI制造和销售携手•通过提高生产效率来削减固定费•通过提高材料利用率来削减质量损失•通过机械单元和自动夹具来削减成本•通过设计制造一条龙来削减制造成本•通过生产技术革新来节省能源、节省材料等基基本本方方针針活活動动效効果果材料库存减少一半以上缩短采购LT，削减采购供销管理成本等•通过一层化、一个流程化来缩短L/T•通过一周化来加强对应市场变化的能力•通过部件一组装一条龙来缩短L/T•通过设备更新、缩短和废除传送带来提高生产效率•培育革新人才，从战略角度充分利用外部资源基本对策采购革新生产革新SCM革新PSI改革推进制造和销售的一周化加强制造和销售的携手库存减少成本降低L/T（leadtime）循环周期SCM供应链速度最快、成本最低和计划制定主要项目的关系速度最快、成本最低和计划制定主要项目的关系执行将活动成果融入到速度最快、成本最低中去的计划①把握实绩成本②融入到工厂的成本中工厂革新工厂革新设计和制造一条龙设计和制造一条龙生产技术革新生产技术革新生产革新人力资源生产革新人力资源进一步削减库存•一层化•一周化•撤除和废除传送带•设备更新等通过有效利用科学手法和IT①削减开发阶段的成本②削减启动、制造中的质量损失•通过开发小型设备和夹具来削减投资•通过开发BB工艺方法来削减制造成本•开发节能生产技术通过制造过程的革新来缩短L/T，提高生产率①培养公司内的核心人才②从战略角度充分利用外部资源③通过借用日本管理人才来推进本地化和自我完善4制造评估速度最快成本最低加强“成本最低”制造的推进加强“成本最低”制造的推进加强“速度最快”的推进，就是要计划和实践与“通过设计和制造一条龙来构建开发和设计阶段的成本”、“把握实绩成本”、“融入到工厂的成本中”相关的活动构建成本开发和设计构建成本成本最低的制造制造成本最低的制造比例费的比率大固定费的比率大融入到重视材料费的成本中融入重视工艺的成本融入到工厂的成本中①向设计和采购反馈②通过消除浪费、单元的进化等做法来进一步削减成本融入到工厂的成本中①向设计和采购反馈②通过提高材料利用率和操动率、设备的夹具化等做法来进一步削减成本把握实绩成本把握实绩成本｜①一一一PULL型生产方式的活动指示型生产体制：没有生产管理的指示就不能进行生产1.发生商品的欠品或者产生过剩滞留库存2.由于变更依赖作业所以业务效率低下3.醺窑的紧急要求无法应对顾因为预测不准确只生产售出的量（但是、定量地进行生产f使用后补充（PULL型生产）J的方式f售出后的东西像自律神经一样不要勉强、快速的进行活动j创自律神经型生产体制：不要生产管理、自后工程进行取货指示顾物品的｜②一一工厂通过lW生产计划缩短生产LIT·通过生产方式与计划的变更、大幅削减L/T1wIII'2W3W!l且l叫来｜章｜土｜日l11l:i:l*l'*I量｜土｜日I11I*I友快｜章｜土｜日I。。。←→源泉3岳副；主骂美〈源泉饭可磁组装一贯生产：「1「→::Ji,,:;;;lW2W3W4W:生产3W锁定::出货3W锁定:制预测…－－丁·扩大生产变更范围对应短纳期·材料确认后的生严指理·．．．，各机种单元单位SW锁定一‘．．．生产5W锁定啡，－－出货6W锁定生产周期亡生产方式「生产计划方式每天生产计划遵守率｜制2周的1周分｜提前2个月的10天分......59%y｛但、代理店库存运用〉提前3周的5M生产周期·生产周期他社比较外协厂商资材VMI成晶仓库资材大物流组装J物流组装生产线资财大物流配给一1F安全部晶置场1FJI盯部晶置场配给二生产计划配料单（部晶别）组装J物流生产计划部晶明细表（线体别）配送分置接收组装生产线大规模生产流水线ABCDEF各线J规模生产流水线GHIJ各线生产计划部晶明细表（机种别）发定单生产计划生产管理营业PSI策定部件购入降低组装小物流单品库存量革新事例：目标设定：2H的库存根据生产革新制造评价标准，部品搬运数量控制在lH间：挑战目标：削减垫仓板占用量目标可行性分析②有制造评价标准作为指导，有HA制造力强化中心支援有其他公司4级事例学习，PHAMOS也可以做到！8—16H间2H间库存量保持原因分析：组装J物流大、J物流间信息互通部晶点数多不定时搬运置场面积利用率低切换脱落部晶多Clicktoadd盯itleClicktoadd盯itle部晶入库信息生产进度信息紧急对应信息库存量居高不下库存16H量组装物流信息沟通部晶体积大没有搬运时刻表置场布局不合理生产脱落Clicktoadd盯itleClicktoadd盯itle实时信息更新滞后实时信息传递滞后组装工序间信息无法及时传递我们利用系统图对置场内高库存的原因进行了详细的分析16H作为配送单位资材大物流过量搬运部品仓库搬运频次低要因验证：验证人：黄伟部晶体积大搬运频次低没有搬运时刻表置场布局不合理生产脱落Clicktoadd盯itleClicktoadd盯itle部品信息实时传递滞后部品信息实时更新滞后组装工序间信息无法及时传递16H作为配送单位2008年8月上12日14日16日18日20日2日4日6日8日10日6、7、8、9快速找出问题点→要因验证计划表：2008年8月中2008年8月下22日24日26日28日30日验证人：陆海烽1.2.3.4.5.6.7.8.9.1、2、3、4、5对策实施①：置场布局重新设计台草台草A线C线E线G线I线J线H线F线线D线主箱返回主部品置场1#2#3#1、小通道宽度2、置场均匀分配3、部品先进先出4、大通道宽度5、脱落置场面积6、就近搬运原则7、置场面积利用率8、交叉搬运9、障碍物避让评价4分5分5分3分4分4分4分30→104分4分1000→60018、18、18可完以全满足可以满足交会一个流搬运218'/576=38%消除交叉搬运全部避让置场布局评价图对策后评价：37分满分：45分=823对策前评价：=563B对策实施②：物流部调整发货After:资材大物流部晶置场与资材物流合议，将配料单拆分►目标：16H时间单位→8HBefore:1FJI盯部晶置场配给二1F安全部晶置场配给一配给员l8H配给员2配给员3配给员4JI盯JI盯JI盯16H配给员l16H配给员28H配给员316H配给员416H配给员516H配给员616H配给员78H配给员88H配给员？8H配给员l8H配给员2配给员38H配给员48H配给员58H配给员68H8H配给员78H配给员88H配给员？对策前：l6H库存量达463对策后：l6H库存量为0对策实施③：批量物品调整►目标：4H配送间隔→2H资材大物流部晶置场Before:After:烧烤架DU板力热器纸夹预备微晶玻璃/玻璃盘变频器/变压器磁捏管变频器安装板说明书门C线扎底板电源线门U门U面板UJ物台草（J件部晶）转盘电机转盘支架对策