跨越无利润点：加速精益生产系统的实施

跨跨越越无无利利润润点点：：加加速速精精益益生生产产系系统统的的实实施施作作者者：：乔乔··库库切切--杰杰申申菲菲尔尔德德（（JJooeellCCuuttcchheerr--GGeerrsshheennffeelldd））,,麻麻省省理理工工学学院院（（MMIITT））声明：在审议本文草稿时，为保密起见，我们对文中所涉及的组织和个人使用了化名。本文不用于任何形式的流通或经销，仅在麻省理工学院（MIT）内部的教学、反馈和评价目的中发挥试验性作用。本文观点不代表纯粹的“昀佳”或者“昀差”做法，它是一种对复杂系统实际情况进行的表述，而这种意在提供帮助的表述是基于对该情况的理解之上的。介绍与概述在Autoco制造系统（AutocoManufacturingSystems(AMS)的实施过程中，Autoco公司(AutocoCompany)的河谷装配厂(RiverdaleAssemblyPlant)正处于所谓的新利润出发点。对于公司内各个阶层的员工来说，与退回到原先的粗放式经营相比，他们更愿意继续将高效制造系统的理念和措施进行到底。举个例子，一个部门经理说：“一年前，如果你想抢走我的铁饭碗，我肯定会和你拼命；而现在，如果你还让我抱着铁饭碗不放，我也会和你拼命。”同样，某个小时工领导人说，“在谋求领导人这个职位之前，我经过了很长时间的思想斗争。我真的不敢确定自己在组织的这个替补席上能呆多久。而现在我争取到了这个职位，我才体会到在工厂里，领导人的作用是多么重要。”在汽车工业中，这种情况很严峻。在北美，一些新的汽车工厂从建立之初就采用了全新的“高效”制造系统。这些工厂因为普遍建立在未开发的土地（即“绿地”，greenfield）之上，所以通常被称为“绿色”工厂。这些工厂雇用全新的劳动力和管理队伍，并为实施新型制造系统而将员工全部培训，而工厂也经常因此而受益。大多数日本的“嫁接工厂”（即建立在北美，但归日本公司所有的工厂）都是“绿色”工厂。他们将高效的理念与措施付诸实践，比如说：基于团队的运营系统、及时部件配送系统、员工数据质量控制系统、预防性维持系统，以及材料流动系统。然而，现存的大多数北美汽车工厂都不是这样的。他们被叫做“灰色”工厂，而其中多数工厂已在粗放式生产系统中混迹几十年之久。河谷工厂以及其他类似工厂所面临的挑战，就是如何改良自己的运作系统，以成为同时具有高质量、高安全度、低成本、高灵活性以及其他优势的新型工厂——并且在维持工厂产量的同时，兼顾其以往的传统和做法。历史材料：河谷工厂的历史要追述到半个多世纪之前，并和由金属工人集团（MetalWorkersUnion,MWU）所代表的劳工紧密相连。工厂的员工人数几年间飞涨直上，曾一度达到7,000名的员工高峰，而现今的报表则显示工厂有3,500名在籍员工。1河谷工厂的合作管理活动（joint,union-managementactivities）历史悠久，其开始的标志是合作熟练贸易学习项目（jointskilledtradesapprenticeshipprogram）和合作安全项目（jointsafetyprogram），而这些项目几十年来也一直处于实施当中，直到20世纪80年代早期，合作活动项目开始扩充，包括了员工参与项目（WorkerParticipation,WP）和合作培训项目（jointtraining）。员工参与集团（TheWorkerParticipationGroups,WPGs）是自发性团体的集合，在一家工厂的每个部门都有其团体。合作培训活动项目，昀开始服务于被汽车工业界股的失业工人，但是很快便扩展到针对活跃员工的培训项目。20世纪90年代早期，预防性维持系统（TotalPreventativeMaintenance）在合作基础（jointbasis）之上开始实施。到了20世纪90年代中期，在一个新型轿车车型的设计和研制过程中，小时工也开始被选入项目范围之内，这也标志着该项目在内涵上的显著提升。除了这些合作活动的长期历史影响之外，河谷工厂还有许多复杂的形势需要面对。举个例子，在20世纪90年代中期，Autoco公司经历了一个全球范围的内部重新组构，在这个过程中，包括为安全因素、员工参与因素、预防性维持因素、质量因素和其他经理因素在内的许多独立的合作活动都被集中化管理。工厂并没有采取分别管理每个活动的措施，取而代之的是，这家工厂以及公司内的其他工厂都在工厂内一个单独的合作指导委员会（asingle,plant-widejointsteeringcommittee）资助下，将这些活动整合起来。尽管这项措施有着明确的逻辑性，大多数合作活动却经历了对单独发起人承诺上的缩减。还有，河谷工厂位于一处老旧的工业地区，而员工的素质和意识形态也是参差不齐、难以统一。20世纪90年代，一系列性骚扰案件敲响了集团和领导者们的警钟。这引出了工厂内关于对多样化的理解和尊重全厂员工问题的广泛培训，并由此，工厂建立了厂内的多样化委员会。高效制造系统的初次实践20世纪90年代中期，工厂开始实施Autoco制造系统——这是由公司从高效生产系统研发而来的一个版本。1996年，一些Autoco制造系统集团和管理人员接受了培训。1997年，厂内的管理层领导们召开了名为“城镇大厅”的会议，并在一片反对声中，通过电视宣部Autoco制造系统开始实施，而整个工厂却因此而关闭。车身修理厂被选为首个试点单位，当然，该厂获得了丰富的资源，用于集中培训新成立的团队——持续提高小组（ContinuousImprovementTeams,CITs）。一个中央工厂实施小组（PlantImplementationTeam,PIT）则在集团和管理层的代理之下成立起来。1998年，工厂致力于将这种系统推广到工厂的其他部门，包括发动机生产车间，油漆车间以及装饰/昀终装配车间。而中央工厂实施小组则被解散，每个小组成员都被派到单独的部门进行工作。不幸的是，与此同时，管理层人事情况发生了一系列变动，这几乎导致工厂操作委员会（PlantOperatingCommittee）的全盘倾覆。这其中包括制造经理、一些负责生产部门的区域经理，以及来自人力资源部、质量管理部、维护部、财务部和材料处理部的一些经理们。时间到了1999年，一位新的工厂经理走马上任。新经理发现在工厂内部，有些新成立的持续提高小组在其位却不谋其政。比如说，小组每周的例会都照常召开，但会议中却没怎么提供关于信息诉求、维护支持或其他形式求助的机制解决方法。许多早期的合作活动已被2整合为一个单独的论坛，但每个论坛在开会的时候，总是刚有时间来提供一个状况简报，就马上开始讨论一些所谓的“热门”话题。工厂实施小组的成员在各自的部门都感到被孤立起来。工厂第一线的监督者们则被告知须成为参与度更高的经理，而对其在业绩上的压力却一点也没有减少。整个工厂的员工原以为新的措施能够带来新的希望，但结果却让他们十分失望——一个“由希望转为失望”的怪圈正围绕着工厂的管理层和员工群体。Autoco制造系统的加速实施2000年，两个相互关联又颇为关键的事件发生了。首先，河谷工厂得到了公司给予的奖励：一个可以取代该工厂当时产品的新车型，且该车型定于2003年被推向市场。第二，该工厂被选入公司制定的名单当中（选择范围涉及公司所有主要产品生产线），成为一批可集中资源加速Autoco制造系统实施的受选工厂之一。这项措施可验证高效生产系统是否可以在一家灰色工厂得以加速实施。上述事件的第一反应加深了之前的活动的影响。一个“幻想”的员工培训计划使得许多员工回到工厂不同的岗位上去，而整个员工群体则以团体形式来接受流程技术、基础设备维护的培训，还有一个加强组来负责性性骚扰事件和多样化培训。尽管工厂内仍有许多自发的员工参与项目团体，工作的焦点却转移到了持续提高小组每周必开的半小时会议上。工厂的新经理迫于一些公司执行者施加的压力，需尽快将工厂结构转变为完全基于小组的形式。工厂经理提出了抗议，不管怎样，他表示工厂的维护及其他支持性的资源，按小组需要的支持水平来说，只能够供16个全新的小组使用。在合作基础之上，集团和管理层的领导们达成了一项协议——为新成立的持续提高小组提供新的领导人。但是有限的资源却不允许所有的小组都配备有领导人。是的确有一些新雇用的员工，不过也有一些人是从工厂里现存的职位上——比如修理和监察部门——调过去的。集团和管理层领导们早已认识到领导人的短缺性，但一些政治上的压力却一直在困扰着他们（领导人们会不会形同虚设？重新德组构会不会使现有的职位挤掉极受欢迎的职位？）。集团和管理层领导们参加了由公司的Autoco制造系统中央办公室举办的一个简单的“新兵训练营”，训练营的内容包括多种情况的模拟练习和任务简报，并有机会“盯梢”领导人们几小时，以观察他们高效制造系统的实施情况。就像一位区域经理说的那样：“新兵训练营镇让人大开眼界。”理解价值流动除了加快以前活动的实施速度之外，一些新的议题也被摆上了日程。首先，工厂开始在发动机生产线区域推行一种价值流动图。这种做法使一些在生产过程中作为瓶颈而存在的“强制”流程得以曝光。作为流程的一部分，小时工们总会有一系列的“无用走动”，而节省这些“无用走动”则可以提供缩减6000万美元成本的机会。持续提高小组指出，抓住这些机会就是生产线改造过程中的部分工作，同时还要去掉流程中存货，并减少所有操作过程中的“无用走动”。工厂的制造经理回忆道：“我们马上发现，价值流动图亟需重制。随着工作效率的逐步提高，工作流程发生了改变，而旧的流动图已经不再适用。在一些生产部门，每两到三周就去重复观察价值流动图这种做法，我们已经不再采用了。”3随着价值流动措施在工厂的其他部门推广开来，越来越多的小时工开始建议改造生产线的设计构造。因为生产线设计构造的改变对职位会有一定的预期影响，集团和管理层领导们开始直接参与其中。尽管预期的情况极具争议性，但在具体实施后，事态反而变得明朗起来——原因是先期的生产线重新设计使工厂不开放新的职位，转而开拓部分零件的“组装成套”职位，而这些职位则由一些早期因部分身体残疾而离职的员工所担任。这表明集团创造了新的工作职位，这为一些员工提供了非常有利的就业机会，也为提高管理效率帮了不少忙。一对涵盖了外部供货系统和递送系统的并行价值流动图作为一个整体在工厂内开始实施。工厂范围内的价值流动图是与新产品的研制相整合的。而问题也随之出现，因为供应链受地域涵盖的限制，新型产品的“高效”要求很难实现。于是有人向工厂提议，在工厂旁建立一个供应商园区。而将这个提议付诸实践却是个棘手的差事。集团公司的采购部昀初禁止这个提议，理由是控制成本。于是工厂和新产品工程师们不得不提供一个关于附加高效能力的商业案例。同时，他们还要去说服市政官员来削减工厂的税务，并给予工厂良好地段的选择权。在董事、执行董事和副总裁级别的主要执行层拥护者们都参与其中，而随着各方在2001年合作宣布在城市中规划建立供应商园区，所有的成效也都到达了顶点。价值流动图涉及诸多设计小组，其中许多小组都积极与生产操作人和经理们联系，以确保新设计的产品能够顺利生产。在制造水平和理解高效生产理念的水平上，设计小组都采取了一些变化。整合水平当然代表了重要的生产进度，但小组却没能设计出一套能够确保体现出产品研制成果的逆向制造机制。在20001年，新型材料流动系统被大幅度加速施行。这包括大型配件和商品的“市场”、位于生产线旁的货架、其他为确保流程中存货和设备零件的人类环境改造演示所需的储备设施。外部供应商也承受了一定的压力，他们需将小批量的货物按照“即时配送”的原则配送到位，甚至一些部件要用被称为“上线运达后续系统”（in-linevehiclesequencing,ILVS）的方法来配送。不幸的是，在改动自己运作方式的供应商和改变自己材料流动运作方式的工厂部门之间，并没有一个直接的沟通渠道。于是，因为工厂相关地区并没有将一些供应商的小批量货物完全利用起来，这些供应商便中止了这些成本不断攀升的货物配送措施。同样的，工厂的其他部门已经准备好接受供应商