供应链管理环境下的库存管理2

1供应链管理环境下的库存控制2主要内容•第一节库存管理的基本原理和方法•第二节供应链管理环境下的库存问题•第三节连续补充库存战略•第四节供应商管理库存(VMI)•第五节联合库存管理•第六节多级库存优化与控制3•什么是库存？库存就是：InventoryorStock。意思是：用于将来使用的资源目前正处于闲置状态。•具有保持生产过程连续性，分摊订货费用，快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，库存是一种无奈的结果，由于人们无法预测未来的需求，不得已采用了应付外界变化的手段——不和谐的工作沉淀。•根据物品需求的重复程度，人们把库存分为单周期库存和多周期库存。第一节库存管理的基本原理和方法4第一节库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用•单周期库存：一次性订货，如报纸•多周期库存：重复性订货–独立需求库存如产成品；需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。–相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。如在制品、零部件、原材料。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。5第一节库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略•库存控制的目的：–服务水平最高：快速供货；–库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平•要解决的主要问题：–订货间隔期：多长时间检查一次库存量；–订货点问题：何时提出补充订货；–订货批量：每次订货量是多少。•库存补给策略：–(Q,R)策略(R,S)策略–(t,S)策略(t,R,S)策略6•订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：–①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略；–②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略；–③周期性检查策略，即（t,S）策略；–④综合库存策略，即（t,R,S）策略。•1.(Q,R)策略–该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。第一节库存管理的基本原理和方法7•2.(R,S)策略–该策略和（Q,R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。•3.(t,S)策略–该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。–该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。第一节库存管理的基本原理和方法8•4.(t,R,S)策略–该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。–当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。–订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。第一节库存管理的基本原理和方法9第一节库存管理的基本原理和方法二、定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货到达安全库存–定期检查库存水平并订货–订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；–没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。10第一节库存管理的基本原理和方法三、定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)–订货点R和订货批量Q固定不变；–连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；–关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q订货点R发出订货订货到达提前期11第一节库存管理的基本原理和方法经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)–基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。–基本参数：C—购买的单位货物的成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；12第一节库存管理的基本原理和方法–订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量kCQKQ2121SQDSQDkCQ21–年总费用TC=–存储费年存储费用CkDSQ2*经济订购批量订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量13四、ABC分类–基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。–物料的分类：A类物料：占用了65%-80%的价值的15%-20%的物品；B类物料：占用了15%-20%的价值的30%-40%的物品；C类物料：占用了5%-15%的价值的40%-55%的物品。品种累计%金额累计%154510010095750第一节库存管理的基本原理和方法14第二节供应链管理环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性•特点–单个企业的库存管理–单级库存管理–以单纯降低库存成本为主要目标–由使用者管理库存•局限性–没有供应链的整体观念，库存管理思想落后–对用户服务的理解与定义不恰当–不准确的交货状态数据–低效率的信息传递系统–库存控制策略简单化–缺乏合作与协调性–生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响15第二节供应链管理环境下的库存问题二、对库存的再认识–要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义–要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所–根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位–提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施纠正措施16第二节供应链管理环境下的库存问题三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应)•准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。•准时采购/供应的特点：–与少数供应商和运输商保持密切关系–信息在供应商与买方之间实现共享–频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低–消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性–高质量目标17第二节供应链管理环境下的库存问题四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动•实际需求与订货的差异（宝洁一次性尿布的例子）订货量销售量时间批量18五、供应链中的不确定性与库存•1、不确定性的形式•2、供应链的不确定性的来源•3、供应链的不确定性与库存的关系第二节供应链管理环境下的库存问题191、供应链的不确定性的表现形式•衔接不确定性（UncertaintyofInterface）–企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。–为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。•运作不确定性（UncertaintyofOperation）–系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。–为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。第二节供应链管理环境下的库存问题202、供应链的不确定性的来源•供应商的不确定性–表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。–供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。•生产者不确定性–主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。–生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。•顾客不确定性–顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。第二节供应链管理环境下的库存问题213、供应链的不确定性与库存的关系•衔接不确定性对库存的影响–合作性问题→物流过程中的库存•运作不确定性对库存的影响–组织内部控制失效→制造过程中的库存第二节供应链管理环境下的库存问题22（1）衔接不确定性对库存的影响•传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。•为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。•通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。第二节供应链管理环境下的库存问题23（2）运作不确定性对库存的影响•传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；•同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。•当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。•通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。第二节供应链管理环境下的库存问题24第二节供应链管理环境下的库存问题六、快速反应战略•供应商–尽可能的从零售商处获取实时销售数据–利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程•零售商–根据供应商的配送日程，制定定单•利益–零售商降低库存–供应商提前期缩短降低库存反应速度增大快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少25•连续库存补充计划（Continuousreplenishmentprogram，简称CRP），利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。•零售商–拥有库存，但交给供应商自动补充货物–将销售信息交给供应商–制定所需服务水平和库存水平•供应商–根据实际销售数据制定生产计划–根据所需库存水平，自动配送–不用顾客下订单•利益–零售商低库存无管理成本–供应商有效的生产低库存竞争者难进入第三节连续补充库存战略26连续库存补充计划实例•全球知名商业巨头沃尔玛公司的补货策略：对于每一种商品，沃尔玛店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛的计算机系统通过计算机网络自动向供应商订货。供应商根据沃尔玛店铺近期的销售数据，分析出商品的销售动向，再以商品库存数据为基础，同时兼顾物流成本，决定什么时候，以什么方式向沃尔玛的店铺发货，以多频度少数量进行连续库存补充。•CRP的决策由客户(存货所在地)负责,也即存货的决策权及所有权与存货的物理位置一致。27第四节供应商管理库存(VMI)一、VMI管理系统•在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。•VMI(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。•相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。28第四节供应商管理库存(VMI)二、实施VMI的好处–成本缩减：VMI缓和了需求的不确定性，使卖方无牛鞭效应(低库存)，能获取长期稳定的定单；VMI解决了买方存货水平与顾客服务