第十一章库存管理

第十一章库存管理§11.1库存管理概述§11.2库存决策分类§11.3库存控制§11.4物资的采购、搬运和仓库管理案例：•沃尔玛是美国最大的连锁零售集团之一，也是近几年世界500强中成长最迅速的企业之一。它成立于60年代初，从80年代起，沃尔玛从一个规模非常有限的区域性企业，快速成长为一个跨国集团，其成功的经营与它的供应链体系有着不可分割的密切联系。•首先，沃尔玛建立了销售监控系统，管理者可以在任何时刻准确地掌握整个集团的所有销售细节，并依此全盘优化订货。•其次，沃尔玛建立了自己的运输网络，可以快速的将订货送往遍布世界各地的沃尔玛超市，迅速补充货源，从而使其库存量远远低于同业平均水平。•再次，沃尔玛对少量销售不畅的库存物资，采用退货或降价销售的方式快速消化库存，保证整个企业的物资库存处于一个很低的水平。•问题——沃尔玛库存控制的主导思想是什么？降低库存量必然会得到利润增加的结果吗？§11.1库存管理概述•（一）库存的概念：供应商原材料库存零部件库存购买加工组装产成品库存运输分销中心库存当地仓库运输用户库存水平=现有存货+在途订货–积压订单（二）库存管理1、库存管理就是对企业库存物资进行有效管理的总称，包括：采购、运输、用料控制、仓储等环节。2、库存管理的目标：达到满意的顾客服务水平的条件下保持合理的库存成本。3、库存管理有效性的衡量指标：顾客满意度——定货不足的数量和顾客抱怨的数量。库存周转率=商品销售收入/平均库存投资。库存天数——天数越多表示库存过量，天数越少表示有缺货危险4、库存管理工作：（1）明确库存细项，建立库存控制决策系统；（2）进行可靠的需求预测；（3）了解生产进度与生产提前期；（4）对库存持有成本、订货成本、缺货成本进行合理评价；（5）建立库存物资管理系统。§11.2库存决策分类库存细项分类不要库存要库存一致性订货周期性订货独立需求相关需求MRP控制有效预测独立需求相关需求定期、定量控制MRP、JIT控制§11.3库存控制•（一）库存储备定额的确定•1、物资消耗定额——指在一定时期和一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物资数量标准。其作用有：•（1）是确定供应、采购、库存的依据；•（2）是物资发放使用的依据；•（3）是进行工作考核的标准；•（4）是提高技术和管理水平的经济指标。•2、物资消耗定额的确定方法：•（1）技术计算法；（2）统计分析法；（3）实际测定法；•（4）经验估算法。3、不同物资消耗定额的确定方法•（1）原材料消耗定额原材料消耗构成有效消耗（产品净重）工艺性消耗（由工艺技术上要求必然产生的消耗）非工艺性消耗（由于非工艺技术原因产生的消耗）废品损耗保管损耗运输损耗余料损耗其他损耗不可回收损耗可回收损耗原材料消耗定额合理损耗不合理损耗原材料供应定额•(2)辅料消耗定额——一般采用间接计算法，具体有：•a、按单位产品消耗量计算。如包装材料。•b、按单位工作量确定。如油漆消耗按单位面积计算。•c、按设备开动时间确定。如设备的润滑油等。•d、按工种确定。如劳保用品等。•e、按与主要原材料比例计算。如填料、熔剂等。•（3）燃料、动力、工具计算•燃料主要按生产单位产品消耗量计算，也可按每台锅炉消耗量计算；•动力（蒸汽、压缩空气、电力等）——设备单位时间消耗量•加工单•位产品需开动的小时数•工具——根据工具耐用度、寿命和使用时间制定。4、库存储备定额的确定•库存储备定额：指企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产服务的正常进行所必须的最经济合理的库存储备。•作用：是订货、采购、资金使用、库存管理的依据。库存储备经常性储备——为保证日常供应而建立的储备。保险（安全）储备——为预防意外情况发生而建立的储备。季节性储备——为适应采购或销售的季节性而建立的储备。时间库存量保险库存经常库存QminQmax（1）经常储备定额=平均日需求量•合理储备天数•平均日需求量=计划期物资需要量/计划期天数•合理储备天数=平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数•（由采购周期确定）（由经验统计确定）•还可以通过计算经济库存量来确定经常储备定额。（2）保险储备定额=平均日需要量•保险储备天数（由经验确定）（3）季节性储备定额=平均日需求量•季节性储备天数（由实际确定）•最高储备量（Qmax）=经常储备定额+保险储备定额•最低储备定额（Qmin）=保险储备定额•平均储备定额=1/2经常储备定额+保险储备定额以上这些计算方法适合周期性订货（二）库存控制模型库存控制解决的基本问题：什么时候再定货？一次定货的数量是多少？•三种主要的库存成本：（1）保管成本=仓库设施的折旧费、保险费+存货的失效、损坏和丢失费+所占用资金的机会成本（2）定货成本=订货人员的工资、差旅费+谈判过程所需要的资料费、通讯费（3）缺货成本=由于缺货造成订单丢失、企业声誉受到的无形损失+缺货造成的停工待料、在制品积压、交货期延迟、加班费增加等I、库存管理ABC法1、应用步骤：•（1）明确企业所有库存物资细项及年需求量；•（2）计算各库存细项年占用资金的数量（单价•年需•求量）；•（3）将各库存细项按由大到小的顺序排列；•（4）计算各库存的品种累计百分比和资金累计百分比；•（5）画出ABC分类曲线图；•（6）将库存物资ABC分类；•（7）对ABC三类物资采用不同的管理控制方法。2、应用说明品种及其累计百分比资金及其累计百分比10012345678910（100%）20406080•ABCA类：占库存资金的约75%，品种占总数的约20%。B类：占库存资金的约15%，品种占总数的约30%。C类：占库存资金的约10%，品种占总数的约50%。对A类库存采取重点管理，定期、定量控制。对C类库存采取粗略管理，进行定期控制。B类库存管理与控制方法介于A类和C类之间。II、确定型独立需求的库存控制模型•假设条件：•（1）库存需求率已知；•（2）库存订货提前期已知且恒定；•（3）不允许出现缺货；•（4）材料以批量方式订货或生产，全部一次到货入库；•（5）订货费用不变且没有折扣；•（6）保管费用已知且恒定。•1、定量控制系统（连续观测系统）：•连续不断的观测库存余量的变化，当库存余量下降到某一特定数值时就提出订货，经过一段时间后订货到达补充库存。如图示。R时间库存量LLQ定量库存控制模型在这个模型中需先确定订货点R和订货量QR=日需求量•订货提前期=q•LQ采用经济订货批量计算库存总费用=库存物品价值+订货费用+平均库存保管费用TC=P•N+A•N/Q+1/2•Q•c+Q保险•c保险库存CANQQANCdQdTC2*022•定量控制模型适用于对价值较大、关键零部件等重要物资的控制。•优点：（1）连续检测库存状况，有利于库存控制，一旦库存水平低于•订货点就发出订单；•（2）能够保证稳定的顾客服务水平，维持较低的安全库存水平；•（3）定货批量固定，有利于采用经济批量，从而控制库存资金。••缺点：（1）为保持记录需增加成本；•（2）频繁检查库存水平要花费较多工作量；•（3）库存实际数量仍需要定期检查，看是否与记录相符，有无•损坏、丢失等现象。2、定期观测库存控制系统（订货间隔期法）：•每隔一段固定时间对库存水平检查一次，并根据预先设定的目标库存水平与实际库存水平之差，发出订单补充库存。模型图如下。时间库存量保险库存STTT在这个模型中需要预先确定库存目标量（S）和固定的订货周期（T）目标库存S=检查周期内的平均需求+安全保险库存L1L2L3实际订货量Q=库存目标–实际库存+订货提前期内的需求量=S–I+R固定订货周期T由实际情况确定•定期控制系统适用于重要性较低的库存物资。•优点：（1）在规定的时间检查库存，简化了工作；•（2）可使许多库存细项同时订货，降低了订货处•理成本和运送成本。•缺点：（1）两次检查之间缺乏控制，易发生缺货的危险；•（2）为防止缺货要持有较高的保险库存，导致库•存成本增加。3、定量控制系统（QR）与定期控制系统（TS）的区别（1）TS系统一般不设置订货点而设立目标库存，QR系•统要设立订货点的库存量R；（2）TS系统不按经济订货批量（EOQ）补充库存，每•次补充的库存数量不同，而QR系统每次定货的批•量是固定的，可以采用经济批量；（3）TS系统中订货间隔期是固定的，QR系统是变动的。库存控制对企业的资金周转、费用支出、均衡生产、满足顾客需要非常关键，加之非常琐碎繁杂，故是最早、最成功的应用计算机进行管理的领域。许多企业将库存控制建立成自己的优势竞争领域。III、相关需求的控制——主要是应用MRP软件或理念进行控制IV、时变需求下的库存控制（需求不是固定的，是随着时间而变化，且不均匀）ⅴ、库存控制的优化模型（库存补充不是一次入库，而是需要一段时间；订货批量不同则优惠折扣不同时的经济批量的计算。）存货多已不再是财富的象征，存货少却是世界级企业的标志！§11.4物资的采购、搬运与仓储•物资的管理是对企业整个物料流的管理，包括：采购、收货、厂内运输、生产物料控制、厂内仓储、物料搬运、发货与分配、厂外运输、厂外仓储等环节。•一般对企业而言物资的管理有下列区别：物流管理——指对物资输出部分的管理，包括发货、分配厂外运输、厂外仓储等环节。物资管理——指物资输入部分的管理，包括采购、收货、物料搬运、厂内运输、厂内仓储等环节。（一）物资的采购1、采购部门的目标与责任：（1）确定原材料和外购件的供应地区和厂家，对其进行评价，并按企业的需要寻找新的供货来源；（2）同供应商建立良好的关系，保证供货的质量、交货期和不合格品的退货与替换；（3）为企业寻找新的原材料、零配件及其来源；（4）用与质量相匹配的价格购买物品，同时还需考虑使用成本；（5）开展降成本的活动，进行价值分析、进行自制或购买的研究；（6）维持企业内各部门、企业与供应商、企业与潜在供应商的联系；（7）让企业高层经理随时掌握影响企业盈利的采购费用和市场变化。2、采购步骤（1）从各职能部门和库存管理部门获取对各种物资的需要量；（2）了解各种物资的技术要求和等级；（3）按不同的供应来源将物资分类编组；（4）对特定的物资进行招投标，按质量、价格和交货期等进行评价；（5）选择供应商；（6）发出订单后进行催货，掌握供货进程；（7）检查到货进度和质量情况；（8）随时记录物资的价格、质量等信息，以便对供应商进行评价。3、对供应商的选择与评价企业对供应商的选择有两种方式：（1）选择多货源、多个供应商优点：缺货的风险小、供货可靠性高、讨价还价的余地较大、对物资技术规格的选择余地大。缺点：与多个供应商打交道工作量大，与供应商的关系较松散，供应商对长期合作的信心不足、责任心较弱。（2）选择单货源、单一供应商优点：采购工作量小、与供应商的关系密切、供应商责任心强。缺点：缺货风险大、供货的可靠性低、讨价还价的余地小、物资技术规格的选择余地小对供应商的评价应考虑下列几方面的条件：（1）设备能力——通过工序能力指数（Cp=T/6G）来衡量设备能否加工所需零部件并保证质量。（2）质量保证情况——供应商的质量控制方法，包括：a、是否进行原材料的入厂检查以及由何处检查；b、是否进行统计质量控制及应用情况；c、在制品的检查方法；d、所用测量设备和工具；e、对不合格品的处理方法；f、出厂检查、包装、测试的程序和方法。（3）财务状况——反映供应商承担市场风险的能力，主要可检查：a、当前的资产负债情况；b、库存周转率；（4）成本结构——供应商的原材料费用、直接人工费、管理费、销售收入、利润等情况。（5）供应商的生产作业计划与控制、工作改进情况与工具。（6）以往的合同执行情况（二）物料搬运物料搬运方式影响企业的效率、成本及对零部件的保护，搬运是增加成本不增加价值的活动，它不仅与厂区布置有关，还与搬运方式有关。企业常用的搬运方式有：（1）传送带：不需要操作者、运输量大、运输成本低，但投资大、占用空间大、运输路线难以调整。（2）工业卡车（叉车、平车、机动车等）：运输灵活、投资较少、能充分利用空间，但需要人员驾驶、需要通道、运输成