7生产计划

第七章生产计划计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。现代企业生产运作的社会化程度很高，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何活动都离不开其他部门，因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，就好比一支交响乐队没有指挥，是无法进行任何生产经营活动的。第一节概述按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四个阶段。计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业所有部门都要通过四个阶段来实行计划管理。一、企业计划的层次企业计划的层次：战略层计划、战术层计划与作业层计划。战略层计划：又称长期计划，它涉及企业在市场竞争中地位的变化、产品和服务的发展方向、生产的发展规模、技术的发展水平、新生产服务设施的选址和布置等。战略层计划关系到企业的兴衰，实质上是为战术层计划提供生产能力的限制。战术层计划：又称中期计划，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润。战术层计划为作业层计划制定了边界。作业层计划：又称短期计划，是确定日常生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、生产和订货的批量确定、进度控制等。二、企业生产计划体系层次企业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、能力计划、生产计划、物料计划、作业计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。这个复杂系统高效运转的关键是提高每个职能计划工作的质量和效率，并不断改善信息的交流。市场的不确定性和变异性是生产计划系统运转的主要障碍，这就对整个生产计划系统应变能力和柔性提出了更高的要求。在生产计划体系中，生产能力规划、综合生产计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划与控制构成不同层次的计划。生产能力规划的主要任务是进行产品决策、生产能力决策、确定竞争优势的决策，需要考虑组织长远发展规划与经营目标，一般是3-5年或更长时间制定一次，而且每年进行滚动修改。它属于战略计划范围，以此为基础可以制定经营计划。综合生产计划的计划期一般为6-18个月，主要任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在计划年度内的生产任务。在制定生产计划过程中要进行生产能力的核定，以尽可能充分利用现有资源和生产能力，最大限度地满足市场需求，获取利润。综合生产计划是制定主生产计划、物料需求计划和生产作业计划的前提。主生产计划：要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产计划的分解和细化。对一般加工装配企业来说，它是生产计划系统的核心。主生产计划的期限一般为季度或月度，故有些企业又称之为季、月度投入产出计划。物料需求计划：它是根据产品结构将主生产计划展开为详细的材料需求、零部件生产及外协外购计划，解决什么时间、需要什么、需要多少的问题。生产作业计划：它根据零部件生产计划，具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及每台设备上零件的加工顺序。生产控制与反馈：其任务是将生产过程的状态信息，如加工进度、库存变化、设备故障、出勤情况、质量问题等及时反馈，以便计划等有关部门及时采取措施，确保计划的实现。二、企业生产计划体系层次生产能力规划综合生产计划主生产计划物料需求计划生产作业计划与控制长期中期短期企业首先根据市场和科技信息开发产品并选择工艺；然后根据所开发的产品对企业的运营能力做出规划；再结合需求预测和资源管理编制综合生产计划并把综合生产计划分解为主生产计划；接下来，在库存管理基础上制定物料需求计划；并把物料需求计划分解为作业计划。第二节能力计划当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或服务，在什么地方生产或提供服务以及用什么方式进行生产和提供服务时，接下来注意力会集中到生产能力的规划上来。运营管理人员必须考虑提供足够的能力，以满足目前及将来的市场需求，否则就会出现机会损失。反过来，生产能力过大，又会导致设施闲置，资金浪费。编制生产能力计划首先要进行需求预测，然后按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力数量，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。编制生产计划的一个主要任务就是要使任务和能力协调。因此，正确核定生产能力是企业经营决策的前提。对于薄弱环节，凡经过努力能得以改善的，生产计划的编制就可以考虑接受；对暂时不能克服的瓶颈环节，也就是企业下一步改建、扩建或技术改造的方向。这样，通过分析，可以为企业经营管理水平的提高和长远发展提供基础性资料，特别是在多品种、小批量生产逐步成为生产方式主流的情况下，能力决策显得更为重要。一、生产能力的概念及影响因素1、生产能力的概念●投入到企业中的各种资源，经过一定的组织方式组成生产系统后，就会形成一定的生产能力。●生产能力是反映企业产出可能性的一种指标。●生产能力取决于投入到生产系统中的各种资源的数量、质量及组合方式。●企业运营管理必须提供能满足当前与未来需求的生产能力，否则企业就会失去成长与盈利的机会。企业生产能力，从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是在职人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合；管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。在实际计算生产能力时，由于管理能力只能做定性分析，所以生产能力主要是指设备能力和人员能力，生产能力定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内直接参与生产过程的固定资产（机器设备、厂房等）和人力资源所能生产一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。按用途分：①设计能力是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照工厂设计中规定的产品方案、技术装备和各种设计参数计算出来的最大年产量。设计能力是对于一个新的生产系统设计要求达到的生产能力，它根据既定产品和工艺工程的特点和要求，建设相应的厂房，配置相应的生产设备和运输装置。企业基建工程竣工后，需要经过一个熟悉并掌握技术的过程才能达到该能力水平。这是一种潜在的生产能力。设计能力也不是不可以突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过设计能力的。生产能力的分类②核定生产能力（查定生产能力）是对现有生产系统而言的，指由于产品方案、协作关系和技术组织条件发生了变化，例如企业引入了数控机床，或发电厂增加了机组数量，使得原有的设计能力不能反映实际情况时，由企业重新调查核实的生产能力。该能力是以现有设备等条件为依据，根据核定年度内可能实现的先进技术组织措施来确定的。因此，只有当企业实现了先进的技术组织措施后，才能达到核定能力。③计划能力（现实能力）指企业在计划期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种措施后，所计算出来的在计划年度内必须达到的生产能力。是现实的实际生产能力。它是企业资源综合能力的当期反应。计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相当。以上三种生产能力在水平上是存在差异的，它们的用途也有所不同。设计能力和核定能力可以作为确定企业生产规模，编制企业长远规划和扩建、改建方案，安排企业技术改造项目的依据；计划能力可以作为企业编制年度计划、确定生产指标的依据。从空间范围来划分，企业生产能力可以分为企业整个生产系统的生产能力、生产车间或工段的生产能力、单台设备的生产能力。这样划分有利于各个生产环节、各机床设备之间的协调平衡。在核算生产能力时，应从最基层的单机能力开始，通过逐级平衡，确定整个企业的生产能力。从时间长短划分，生产能力可以分为长期生产能力、中期（年度）生产能力、短期生产能力。这样划分有利于企业制定长远规划，编制年度生产计划，安排生产作业计划。2、影响生产能力的因素1）生产中的固定资产的数量是指企业在计划期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积数量。机器设备的数量包括（1）正在运转的机器设备；（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备；（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。不包括（1）判定不能修复、决定报废的设备；（2）不配套的设备；（3）留作备用的设备；生产面积数量主要是指：受生产面积影响较大的铸造车间、装配车间等生产部门的面积，堆放原材料和毛坯等辅助面积以及运输路线所占用的面积。2）固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。（1）制度工作时间：在扣除法定节假日后规定的工作时间。年制度工作时间=（年日历天数－年节假天数）×每日制度工作小时数（2）有效工作时间：在制度工作时间中扣除设备修理停歇时间后的工作时间。年有效工作时间＝年制度工作时间×（1－设备停修率Q）Q一般取值为5%-10%。（3）生产面积的利用时间为制度工作时间3）固定资产的效率和人力资源中劳动者的科技水平和劳动技能的熟练程度。固定资产的生产效率，也称为固定资产生产率定额，包括机器设备的生产效率和生产面积的生产效率。对于设备来说，它是指单台机器设备在单位时间内的产量定额或单台设备制造单位产品的时间消耗定额（台时定额）。二者互为倒数。设备的生产率定额，是计算生产能力的最基本因素。人的素质对设备生产率定额影响较大，因此，需要提高人员素质。对于生产面积来说，是指单位面积单位时间的产量定额或者单位面积单位产品的时间定额。二者也互为倒数。4）企业的经营管理水平企业的生产能力是与企业的经营管理水平相关的诸因素综合作用的结果。管理的作用就在于从时空上合理地组织协调这些因素的相互关系，使其发挥出最大的综合作用，形成最大的生产能力。二、生产能力的核定（度量、计算）首先，要确认生产能力的核定单位。至今还没有一种方法可以适用于所有情景下生产能力的度量。一般而言，生产能力的度量常采用产出或输入的形式来表达。对于装配型的制造企业而言，以产出量为计量单位比较合适。对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。对于服务业企业，以投入量作为生产能力计算单位更方便。如航空业，一架飞机有150个座位，某个航班上有100位乘客，多余的50个座位只能放空。这时以飞机座位数量作计量单位，而不是以运送的客流量为计量单位。确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位（车间、工厂）的生产能力。1、设备组（生产线）生产能力的计算1）生产单一品种的设备组生产能力计算某设备组生产能力＝设备组内设备台数×单台设备有效工作时间×单台设备小时产量定额效FSM式中：M为设备组的生产能力；S为设备组内设备台数；F效为单台设备计划期有效工作时间；η为单台设备小时产量定额。某设备组生产能力=设备组设备台数×单台设备有效工作时间/单位产品设备台时消耗定额。M=S×F效/tt为单位产品的台时消耗定额。已知：某工作地有相同设备10台，生产A产品，单件加工时间为120分钟。（年工作日250天，工作时间8小时/天，设备利用率80%）求：该工作地生产能力解：Fe=250×8×60×80%=96000(分）M=（96000×10）/120=8000（件）B多品种生产条件下生产能力核算2）生产多品种的设备组生产能力计算企业生产能力的计算方法主要有代表产品法和假定产品法两种。①以代表产品计算生产能力在多品种生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力。这种方法以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。具体步骤如下。代表产品一般选产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。步骤1：选定代表产品。代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工