为什么学习生产与运作知识-

为什么学习生产与运作知识●会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告●财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理●营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍●人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术●企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败第一章导论《生产运营管理》是研究企业如何将资源有效地转换为满足顾客需求的产品或服务的学科，是研究如何运用经济及有效的管理方法,对制造或服务企业有限资源的高效集成,为用户提供满意产品和服务的增值过程的管理课程。教学内容生产运营管理基本理论生产运营系统设计生产运营系统运行生产运营系统维护与改进先进的生产运营管理方法（资金筹措）财务活动生产技术活动供应活动生产活动（利润分配）财务活动实现经营目标企业经营的基本活动销售活动经营目标经营方针投入人力物料设备技术信息能源土地资金顾客或用户的参与实施信息反馈产出产品服务变换过程①③⑤②④生产与运作系统活动过程典型的企业组织的投入—转换—产出职能企业组织主要投入转换主要产出工厂原材料加工制造工业产出医院医生、护士治疗病人恢复健康的人运输公司产地物资位移销地物资大学教授授课人才咨询公司信息集成、咨询建议、方案一生产与运作管理的目标与任务目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务任务：（1）保证和提高质量----质量管理（Q－Quality）（2）保证适时适量投放市场----进度管理（D－Delivery）（3）产品价格为顾客所接受----成本管理（C－Cost）（4）资源要素管理----设备、物料及人力资源管理（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）4、生产与运作部门职责●销售管理（预测、客户与订单管理）●产品与工艺设计管理●生产技术准备●生产计划与作业计划●生产调度与统计●物资供应采购●设备动力/能源管理●劳动管理●成本管理1、运营系统的设计a）产品或服务的选择、开发与设计；b）管理组织结构设计；c）生产运作设施的定点选择；d）生产运作设施布置；e）运作机制设计（工作考核与报酬等管理方法设计）；f）工作设计。二、生产与运作管理的主要内容2、运营系统的运行：a）运营计划：需求预测；计划品种、数量和时间；人员班次安排。b）运营实施组织：一种生产方式不是某具体方法的运用，而是由一种基本思想指导下的一整套方法和规则构成的体系，它涉及到企业的每个部门和每一项活动。生产要素（劳动者、劳动资源、劳动对象、信息）的不同组合与配置，构成了不同的生产方式。如：福特方式、丰田方式。3)维护：保证运营系统的正常运行。4)优化：不断分析运营过程的不足和对变化的环境不适应，改进优化，保持运营系统的协调性与先进性。四、现代生产运作方式的发展过程及其特征手工制作大量生产JIT精益生产靠具有高度技艺的工匠一件一件地生产。优点:具有高度的灵活性。缺点:生产效率低，产品一致性与可靠性差。20世纪初，福特创始人（HenryFord）创立了零件互换原理，采用作业单纯法及移动装配法（流水线）的大量生产方式。优点:生产量大，劳动效率高，成本低缺点:灵活性低、操作工成了机器主动性与积极性差。产品质量难以稳定。20世纪六十年代，丰田综合了手工及大量生产的特点。以只在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品为指导思想的及时生产方式。JustInTime优点:具有生产的合理性、高效性与灵活性。避免库存积压与浪费。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。LeanProduction20世纪90年代，计算机及网络技术广泛应用，将ERP技术、计算机辅助制造与JIT的结合而形成的先进生产方式。优点:具有生产的智能性，市场需求的快速响应性。缺点:对操作者要求高，生产设备与产品技术成熟度要求高。敏捷生产AgileManufacturing20世纪90年代末，随着全球资源的进一步整合，制造企业以优势互补的形式结成生产联盟，共享生产资源，形成了最经济、最有效的生产方式。优点:资源共享，双赢与多赢,避免了重复投资与恶性竟争。利用各自的优势。缺点:对合作企业的信誉与管理水平要求高运作管理发展演进的重大事件科学管理－福特流水生产线－霍桑试验－管理科学－计算机技术与MRP－JIT、TQC、工厂自动化－服务质量和生产率－TQM－BPR－大规模定制－供应链管理第二章生产与运作战略决策企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。生产运作战略与企业经营战略公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略生产运营战略体系生产运作战略的作用从成本、质量、时间、柔性4方面确立企业的竞争优势生产运作战略的内容产品选择生产能力需求计划工厂设施技术水平协作化水平劳动力计划质量管理生产计划与物料控制生产组织生产什么产品种类、数量、时间的需求规模、选址、专业化水平设备、自动化程度自制与外购技能水平、工资政策预防、监督、控制政策、制度、计划方法生产系统结构、职位职责设计生产运营战略的制定步骤战略目标→产品战略、组织战略及各职能战略→各职能战略的目标与任务→绩效指标体系→战略方案→战略决策生产运营战略的制定生产与运作战略制定的影响因素国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步供应市场企业整体经营目标与各部门职能战略企业生产运作能力企业外部环境企业内部因素影响因素制造业运营战略框架概述p20图2－3生产运营战略决策:生产什么，投入什么，如何组织生产运营系统设计决策：产能、设施规划，工艺设计生产运营系统运行决策：计划编制执行，人财物调度与控制服务业的运营战略服务业与制造业的差别服务业企业竞争能力等级划分：质量、技术、员工、管理服务业运营战略构成要素结构要素：传递系统、设施设计、服务地点、能力规划管理要素：服务接触、质量、能力与需求管理、信息管理服务运营决策：传递方式、定制服务、供需调节、连锁第三章生产过程与生产类型3.1生产过程的划分一、四种生产过程基本生产过程、辅助生产过程、生产技术准备过程、生产服务过程二、合理组织生产过程的基本原则连续性原则、平行性原则、比例性原则、节奏性原则、适应性原则三、均衡生产的评价指标均衡率p35均衡能力指数p37SeXσ2σ1xi3.2生产类型划分划分标志－－生产专业化程度划分意义－－采取适当的生产组织形式1按接受生产任务的方式划分订货生产类型存货生产类型2按产品的结构特征划分大型复杂产品类型简单产品生产类型3按生产工艺特征划分流程（连续）生产型加工装配（间断）生产型4按生产方法划分合成型、分解型、调制型、提取型5按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分大量生产类型成批生产类型单件小批生产类型企业生产类型的确定步骤①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型②根据占比重最大的工作地生产类型确定班组（工段）生产类型③根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型④根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型二、生产类型的划分方法工序数目法、大量系数法、产量法10－20中批生产40以上单件生产2－10大批生产20－40小批生产1－2大量生产固定在工作地上的工序数目工作地生产类型固定在工作地上工序数目工作地生产类型工序数目法根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法.大量系数法（工作地负荷系数法）：i工序大量系数：i工序单件工时：该工作地平均生产节拍：工作地全年有效工作时间：工件年产量：全年制度工作时间：工作地设备利用系数一般取0.9～0.980.05～0.1中批生产小于0.025单件生产0.1～0.5大批生产0.025～0.05小批生产大于0.5大量生产大量系数生产类型大量系数生产类型SiiFiFNtrtK0NFNFrSe0FiKitreFN0Fs产量法概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量）来确定生产类型50000100——500500——50005000——50000100轻型(100kg)500010——200200——500500——500010中型(2000kg)重型(15000kg)小批中批大批1000大量生产5——100100——300300——1000成批生产5单件生产零件年产量生产类型机床生产厂生产类型划分数据ABFD产品1产品2产品3E产品1产品2产品3C3.3生产过程组织工艺专业化对象专业化A、B、D产品1产品1产品2产品2D、E、C产品3产品3E、F、A本章习题p46复习1、2、3、6计算1、3