F34-傅武雄-生产计划管理控制实务讲义

F34-傅武雄-生产计划管理控制实务第一讲生产计划管制的机能与理念（上）第二讲生产计划管制的机能与理念（下）第三讲如何做好主排程生产计划（上）第四讲如何做好主排程生产计划（下）第五讲存量计划与生产计划的配合（上）第六讲存量计划与生产计划的配合（下）第七讲细部生产进度计划（上）第八讲细部生产进度计划（下）第九讲现场制程管理技巧（上）第十讲现场制程管理技巧（下）第十一讲JIT生产模式（上）第十二讲JIT生产模式（下）第一讲生产计划管制的机能与理念（上）生产管理是制造型企业非常重要的管理课题，要做到准时交货、产销经营顺畅，还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认，做好生产技术（工艺）与生产管理，是制造工厂取得成功的最重要途径。整体生产管理，基本上分为“生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块，这三大块又分若干机能与流程，互相间紧密关联，缺一无以成局。而生产计划和管控分六个环节，即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。生产管理的枢纽角色与应有机能（一）制造业以生产管理为五大环节的中心生产管理是产销经营的枢纽，是制造型企业提升竞争力的关键，也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后，立刻就要进行生产投入，要买材料，在生产管理时，制造资源必须规划得很好，也就是要善用资源。其中，最主要的三项资源是：物料；机台；人力。就是说，要把资源规划好，有材料，机器可以投产，有人可以做，这样结果才会最佳。所以，做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程，每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。1．制造业的中心议题准时交货/配合商机与销售需求；提高产销周转率/缩短制程时间；提升产销核心竞争力。有不少存货型生产工厂，先把产品做好，然后等对方订单一来，就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型，必须依照销售预测，要先知道多少投入生产，什么时候完成正好可以应对市场需求。不是库存多，产销周转率就高，一些工厂库存不是太多，一样可以做得很顺利，这就是“多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应付，它就会有很强的核心竞争力。2．达成工厂产销经营的基础环节资源调集环节的依据；制造环节的指令。产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力都是资源，要把资源排配好，就要做一些管控工作，例如，发出指令给采购部门和制造部门。如果把生产计划管制做好了，就一定可以管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。图1-1设法准时交货示意图【图解】设法准时交货是制造业的中心议题之一。订单型工厂占整个产业界大概60%的比例，甚至会更高。假定有一个订单型工厂，当客户给出订单之后，企业就要做好主排程计划，先进行大胆假设，从后面往前推，如果发现开始时间要比今天的时间更早，则意味着这个工作是无法按期完成的，所以，就要分析订单交期的可行度，必要时与营业部门和客户提前商量一下，告诉他们交期可能晚三、五天，或者必须要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可见，在接单的时候调整合理的交期是非常重要的工作。做一个主排程生产计划，在推导的过程中，如果发现同一个时间段中同一组生产线要做的工作很可能与另外一批会撞期，或者可能存在生产资料库存不够的问题，或者库存料不够是否来得及买的问题，这就是MRP用料需求分析，通过这个工作可以让主排程更扎实。当以上问题都小心求证以后，主排程就得到了明确保证，可以进行真正的现场作业了。（二）MRPII（制造资源规划）导向的生产管理MRPII（制造资源规划）导向的生产管理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。1．MRPII制造资源规划的重点生产计划是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：生产用料也就是说，生产用料的来源，要根据“安全存量”管控，根据排程计划生产批的用料需求规划进行。对于通用性的材料，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，对于通用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。同时，要针对机台生产设备和作业人力做安排，即产能负荷管控。机台生产设备机台生产设备的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。作业人力作业人力的安排过程如下：生产批排程——————→产能负荷管控。2．生产用料的资源调集流程图1-2生产用料的资源调集流程MRP用料需求规划料是要严格管控的东西，因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定，也可能是根据比较长期的生产计划来确定。有些行业买材料的时间很长，高达两、三个月，但是订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话，可以采取MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。请购/请制作业排出主排程生产计划MBS后，就可以去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。自制指令投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。要投入生产，一定要有制造指令，绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，这样就导致工人到仓库抢材料做，工人只关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清楚规划。通过这样的规划，由后往前推，就可以配合起来。这样合理化的安排，就可以避免不跟别的工作撞期。3．生产用料的资源调集流程注意事项每个自制件应该具备进度计划①建立各工序的细部进度计划—每日/时辰；②注意产能负荷的合理化安排；③进度管控的依据。车间制程投产的实际处理①提示备料/生产准备的执行；②派工的依据。实际进度的及时管控①依据制程完工移转/缴库信息；②应投产的提示；③应完工未完工的稽催。4．生产用料的资源调集流程派生出的问题围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨：贵公司的采购/委外作业，是根据生产计划，由生管进行展开的结果？还是由采购（车间）自行展开处理？这样做有哪些优缺点？为什么这样做？贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？其原因何在？缺少了哪些该做的分析工作？贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？还是任由现场自行处理？这又造成了哪些问题？贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很难深入管好？这造成了哪些困扰问题？为什么变成了这个样子？第二讲生产计划管制的机能与理念（下）如果每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就可以做得更好。对管理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其管理需求不会完全相同。不能只见森林而不见树木，科学管理讲求细分化，真正有效执行的，是依据管理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。5．加工组装工厂的生管模块每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及管理信息内容。要有效执行，就要依据管理需求机能去建立流程。所以，先要知道机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容：主排程生产计划（MPS）；粗略产能规划（RCCP）；用料需求规划（MRP）；制令工单（派工）管理；细部进度排程（DPS）；产能负荷管理（CRP）；制程进度管制；在制品存量管理；现场绩效分析管控（PAC）；生产成本管理。以上这些主要的模块，可以区分成两大类，一类叫做计划型模块，一类叫做制程现场型模块，计划型都是在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。6．生管模块的分类计划型模块与需求机能目标①MPS主排程生产计划任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，准备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。②RCCP粗略产能规划任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。③MRP用料需求规划任务是分析，使生产批（订单）生产计划为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。制程现场型模块与需求机能目标①制令（派工）管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；②细部进度计划，任务是缩短制程周期时间，提升现场绩效；③制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失；④在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。表1-1MPS主排程生产计划的基本机能基本机能达成目标做出（记录）生产批（关联订单）的各主制程/各时段的排程数量计划计算此项计划的可行度/不能达成的问题点（产能/物料）配合销售预测，做出适宜的成品库存量的产品生产计划提供营业部门各主制程往后各时段的排程计划正确答复各订单（生产批）合理交期—避免不合理的交期承诺事先调整订单（生产批）主制程进度计划，加以确认，做采购/委外/自制进度依据找出达成订单交期应及早处理（紧急措施）的依据使销售预测做出的商机（配合外界物流需求）得以实现表1-2RCCP粗略产能规划基本机能基本机能达成目标做出各主制程（生产线/组）标准产能数据建立各产品在各主制程的标准工时（日产量/小时产量基准）复算MPS主排程计划的负荷提出MPS达成可行度/问题点使MPS得以确认可行度，及早调整提示营业部门产能负荷状况，接单（含紧急插单）的调整使生产线整体更平稳，避免负荷差异太大表1-3MRP用料需求规划基本机能基本机能达成目标建立物料有效存量管控档案建立各产品各次阶的用料结构标准BOM依据MPS主排程生产计划计算下属各阶用料的毛需求/净需求提出半成品（原物料）自制/采购/委外明细需求必要时依据缩短产销时间复算达成MPS（含紧急插单）需求的问题点提示深入计算订单变更的影响，及早制定正确的对策半成品（原物料）自制/请购采购/委外的正确依据使MPS得以确认可行度，及早调整使生产用料周转率（流通性）为最高抑减呆料的来源表1-4制令工单管理的基本机能基本机能达成目标依据MRP展开结果的自制件需求转换为实际制令委外/自制之转换作业处理推动生产计划，化为实际作业对营业环节的进一步保证细部进度计划的来源自制件投产/完工之处理提供生产批各自制件在各主制程的投产状态信息，对营业询问的反馈必要时展开次阶制造指令文件表1-5细部进度计划的基本机能基本机能达成目标依据工艺部门的BOR（含工作中心/标准工时）依据自制件制令工单，展开各工序的各日（时辰）的细排程计划与“产能负荷管理”模块连结，计算进度可行性，调整进度计划反馈/修订MPS主排程生产计划，使其更合理化，准时交货更得以保证深入处理，使生产批制程时间更为缩短生产进度管控的依据表1-6制程进度管制的基本机能基本机能达成目标依据作业站（作业组）/流水线完工缴库/移转记录以原定生产批/制程工序细部进度计划为基准及早提示应投产明细—事先避免延误及时提示进度延误状况—及早弥补措施使现场制程能符合原定细部进度计划进行投产及早弥补措施，保证交期发现原计划不合理处，来得及修正标准与后续计划是绩效管理的一部分结合以上知识点，企业需要深入探讨①请依据表1-7内容，检讨贵公司的生产管理各模块，是否具备执行力？如果没有，再探讨是什么因素导致的（例如产销型态上并不需要）？表1-7生产管理模块模块名称是否具备未具备原因备注主排程生产计划粗略产能规划MRP用料需求规划制令工单管理细部进度计划产能负荷管理派工管理生产准备制程进度管制在制品存量管理②如果该模块已经具备了执行力，请依据表1-8，再深入探讨，该模块的基本机能是否也已经具备？而且是否达成需要的目标？如果没有，再探讨为什么？表1-8各模块基本机能与目标模块：_________基本机能需