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2019/10/4第三章生产运作流程分析引言流程(Process)是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲,生产运作就是流程,是从原材料变成产品和(或)服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进,是运作管理的核心内容。了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务,采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力,还有可能影响企业的生产率,从而影响企业的赢利水平。2019/10/4引言流程管理是从流程角度出发,关注流程是否增值的一套管理体系。认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程2019/10/4面、水肉、菜•你会做饺子吗?第一节生产运作流程的涵义2019/10/4•生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动(任务)。(ISO9000)一、生产运作流程的概念2019/10/4•流程的特点目标性——有明确的输出(目标或任务)相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联,并联,反馈等结构二、生产运作流程的特点2019/10/4•流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度,流程可以只包含几个简单的工作,也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。•流程的范围主要考虑流程跨越组织单位(功能或部门)的多少,组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门。流程的规模及范围2019/10/4•1.连续流程与离散流程•2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程•3.节拍流程与非节拍流程–节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。•4.单件小批作业流程和流水作业流程(教材P109)–前者工件或顾客的移动路线不一致,机器设备的布置一般按机群式布置,主要针对多品种小批生产;后者工件或顾客的移动路线都一致,机器设备按加工对象的需要配置,形成流水线布置形式,主要针对大量大批生产。三、生产运作流程的类型2019/10/4机群式布置与流水线布置设施的布置广告重型机械中型机械食品加工汽车装备电视机食糖面粉生产流程单件生产成批生产大量生产连续生产产品流程矩阵顾客化(低产量)多品种(中低产量)品种较多(中批生产)产品标准化产品(大量生产)高柔性单位成本低2019/10/4•5.推进式流程与牵引式流程–按生产驱动方式可以分为推进式(push)流程和牵引式(pull)流程。对于加工装配式生产,可以采用推进式流程或者牵引式流程。•6.工件不动的流程与工件移动的流程•7.成批移动流程和单件移动流程三种典型的移动方式•成批移动方式•单件移动方式•混合移动方式流程的类型2019/10/4流程的类型2019/10/4成批移动方式流程的类型2019/10/4单件移动方式流程的类型2019/10/4混合移动方式流程的类型2019/10/4•1.投入•2.产出•3.任务•4.物流和信息流•5.库存四、生产运作流程的构成要素2019/10/4•1.投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备、能源等资源要素。•2.产出:产品或服务(产出的存放形态及价值判断)•3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。•4.物流与信息流–物流:物料的移动路线–信息流:生产指令和工作规程的传递路线等–二者可以是分离的,也可以是同步的•5.库存是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少)生产运作流程的构成要素2019/10/4第二节生产运作流程的具体设计一、流程的节拍、瓶颈与空闲时间1.节拍(cycletime)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。节拍反映生产系统出产产品的速率,出产节拍越短,出产速率越快。产品的流程时间可能很长,但出产节拍可能很短。例如伞兵跳伞、传沙包。2019/10/4•假设面包是以每批100个的批量制作的,各工序节拍如下:•那么整条生产线的产出节拍是多少呢?答案是:60分钟指出下列拍节2019/10/4•2.什么是瓶颈(bottleneck)?–通常把一个流程中生产节拍最慢的环节(上述提到的最慢的工序)叫做瓶颈。瓶颈与空闲时间•3.流程中的“空闲时间”(idletime)–空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。2019/10/44545机器烘烤时工人在闲着。怎么解决?空闲时间2019/10/4•生产能力(capacity)是指一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备,也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程,或者可以是整个企业组织。一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。(面包制作的例子)•生产能力利用率:相对与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。•一个流程(或一个工序)的能力与其节拍是一对相反的概念:如果某个工序的节拍是每个30分钟,则该工序的生产能力就是每小时两个。二、流程的能力及平衡2019/10/4•如果采取“在必要时某些工序可以加班”这种管理方针,就有可能利用生产线的最大能力。否则......包装成了瓶颈流程的能力及平衡2019/10/4•什么是流程的平衡?–所谓流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等,使各个工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢?后面在设施布置中将详细讲解“装配线平衡的方法”。–生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。流程的能力及平衡2019/10/4•生产周期(leadtime)是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程,直至变换成完成品为止,在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各个工序的加工时间,而且包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间•生产周期与节拍的关系:对于只有一个工序即可完成的产品来说,其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包括多个工序或环节时,节拍与生产周期就大不相同了。三、生产周期2019/10/4•通过面包制作的例子来分析生产周期问题两种不同的生产周期(一条生产线)混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生产周期时间是165分钟第二批生产周期时间是150分钟??生产周期2019/10/4•看一个更复杂情况的(两条生产线,并且包括包装工序在内的生产周期)生产线1,第一批(1-1)生产线1,第二批(1-2)生产线2,第一批(2-1)生产线2,第二批(2-2)包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2如果是两条线同时生产,包装工序前会形成在制品库存,因此两条线可以交错45分钟生产,这样每批生产周期就是195分钟,可以最大限度地减少在制品库存。生产周期2019/10/4•生产批量(一批生产多少),有两种理解:–一是当一个流程生产多种产品,如A,B,C三种,计划每种产品生产量为100个,那么按什么顺序生产好呢?•是1A1B1C,1A1B1C,1A1B1C,...;–还是2A2B2C,2A2B2C,2A2B2C,...;•还是100A,100B,100C–因此,在有些情况下,批量可以有管理者自行确定,或根据订单决定,但在有些情况下,批量受一定的物理限制。批量是100批量是2批量是1四、生产批量与作业交换时间2019/10/4•作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准备新的工具、量具,更换模具、清洗设备等。•由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务,它会影响设备的有效利用率,因此这个时间应越短越好。作业交换时间2019/10/4•1.资本集约度–考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。•2.资源柔性–指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变化的能力。(设备柔性、人员柔性、组织柔性)•3.顾客参与–指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。•4.资金预算–改造或新建一个流程要花多少钱?合算否?五、流程设计中要考虑的几个问题2019/10/4•流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。–所谓流程时间(Flowtime)是指加工服务对象从进入系统(如车间、医院)开始,到离开系统为止的时间间隔。–在制品(WorkinProcess,WIP)库存是处于流程中的物料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期望的服务,生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在制品。–缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。第三节流程的度量2019/10/4•某大学每年招收8000本科生,学制4年,在校本科生的数量为32000人。即,通过率为8000人/年,本科生的流程时间为4年,“在制品”的数量为32000人。•在制品数量=每年入学(或毕业)的学生数量×流程时间。•平均在制品库存=平均单位时间产出×平均流程时间(JohnD.C.Little律特法则)•库存平均周转次数=1/平均流程时间,大学生每年的周转次数为1/4,即4年周转一次。流程的度量2019/10/4•某医务室病人到达和离开情况输入输出图流程的度量2019/10/4•“时间就是金钱”,如何缩短流程时间?–是因为特殊资源所限(有瓶颈),还是工作方法有问题。前者可能需要增加设备等资源,后者勿须投资,只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间,如并行操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少流程中断现象等。•对流程绩效衡量的指标还有很多种,如平均交付期、超期挂单、订单均衡、工时利用率等不再一一阐述。流程的度量2019/10/4•流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题:–我们现在何处(现状)?–应在何处(改进的目标)?–如何到达该处(改进的方法)?第四节生产运作流程分析与改进2019/10/4•在流程分析改进中,为了回答这三个问题,无论是复杂流程还是简单流程,都包括以下几个基本步骤:–1.定义–2.评价–3.分析–4.改进–5.实施一、分析与改进的基本步骤2019/10/4•流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。(面包制作的流程图)•作用:流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务、任务之间的先后关系或并行关系,流程中的停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。通过绘制流程图,可以使大家清楚地看到运作流程的整体,从而统一认识,这是改进流程的基础。二、流程图的运用2019/10/4•流程图的一般符号(并没有绝对统一的标准,把流程中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。)任务:流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存:原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查:确认任务是否被有效的执行决策点:引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向流程图的符号你能画出修理自行车的流程图吗?2019/10/4自行车修理流程图把胎打气打毛贴合上带换气门芯打毛剪补丁检查方框、菱形加线条运用起来是个宝任你工序多复杂透视清楚是个宝加一加,严格把关更牢靠减一减,换来效率大提高通一通,部门职能不落空定一定,有规有矩不争吵通则不痛痛则不通2019/10/4面包制作的流程图2019/10/4填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车等待检修配件库存检修领取配件技工路试汇集全部修理资料,送到收款处顾客付款取车是否否管理部门路试是否合格是否合格是汽车维修服务部的汽车修理流程2019/10/4•-前台与后台服务流程的区分,尤其是服务运作。在制造专业的产品制作流程中,有时也要区分一个产品的两个不同生产系统、不同部门中的完成情况。(后面的图)–当流程比较复杂时,可以分别绘制业务流程图和信息流程图。–流程图可以有不同的详略程度。可以从粗到细,形成“图中图”结构。–可以在流程图中添加生产能力、工序完成时间、人员数目等数据,这样更容易发现问题。流程图的运用问题2019/10/4“前台”、“后台”流程的区分——填写汽车修理单流程图“前台”“后台”
本文标题:第三章生产运作流程分析
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